導(dǎo)讀：項目執(zhí)行力，是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點。只有激發(fā)出公司員工的激情，營造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會有助于執(zhí)行力的提高。本文就項目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應(yīng)對措施幾方面展開論述，并以事實證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費時間或努力，并同時表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。
（一）案例正文
我所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立也只有2、3年時間。
我以前是技術(shù)工程部的副主管，今年年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副主管。目前我公司的項目管理部應(yīng)屬于弱矩陣型，每個項目的成員來自各職能部門，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目經(jīng)理；項目的特點鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。
項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。
盤點一年，展望將來，本人深感郁悶，但是奈何計窮無術(shù)，特此請教！
（二）專家點評
胡允清：華中理工大學(xué)工學(xué)碩士，高級工程師，PMP。資深項目管理實戰(zhàn)專家、咨詢顧問。在汽車、摩托車和IT行業(yè)任職近20年，有豐富的項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和團隊建設(shè)管理經(jīng)驗。為數(shù)十家企業(yè)提供項目管理咨詢和內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，主要客戶有三星汽車、比亞喬摩托、天潤物流、小熊維尼（中國）家電事業(yè)部、長虹中山分公司、泰科電子、日精電子等。
胡允清點評：
這是項目管理實踐中存在的比較普遍的問題。
判斷一個項目組織是強矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認(rèn)定，最終還是要看項目經(jīng)理和各個職能部門經(jīng)理是如何分享項目的控制權(quán)和項目資源的調(diào)配權(quán)。在一個近似弱矩陣型項目組織中，項目經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力，我給出一些建議供大家參考。
（1） 執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
（2） 建立一個清晰的項目管理流程是項目管理部門首要的事情。項目管理流程是一個指導(dǎo)組織內(nèi)所有項目（至少是一類項目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項目管理部想擁有更多的項目控制權(quán)，這時候就可以利用一下公司管理層的影響力了。
（3） 在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責(zé)明確的、可操作性強。盡量主持召開項目啟動會議，邀請一位公司高層參加你的會議就更是錦上添花了。
（4） 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
（5） 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，我想沒有那一個項目成員愿意看到項目經(jīng)理在電子郵件中向他提出改進建議了。
（6） 項目結(jié)束時，千萬不要草草了事，除了收集整理項目文檔、作項目總結(jié)外，有條件的話，主持召開一個總結(jié)會議。沒有條件也要發(fā)一個電子郵件，宣布項目順利結(jié)束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經(jīng)理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭取到一些物質(zhì)和精神獎勵就更好了。如果對達(dá)成績效事先有獎勵承諾，就一定要及時兌現(xiàn)。
項目管理是一門實踐性的學(xué)科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經(jīng)理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。
（三）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友分析
分析1、題目：職能部門協(xié)調(diào) 作者：潘謙
如果這個辦法的實施推力不夠，就任命一位副總為主管，推行好了之后，再轉(zhuǎn)由一個項目經(jīng)理來接手。
個人覺得這個問題目前是不是不僅僅是流程定義的事情，很重要的是各個職能部門協(xié)調(diào)的事情。
如果是一位副總為主管，相信職能部門協(xié)調(diào)的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點，作為項目經(jīng)理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經(jīng)理的支持，按時向部門經(jīng)理報告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項目組員可能都是對于直接的上司（部門經(jīng)理）比較敏感，對于項目經(jīng)理到不是特別在乎。
分析2、題目：補充一點建議：強化管理制度 作者：一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)
應(yīng)該設(shè)法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮向老總（或副總）推行較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責(zé)制。作為老總一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。
分析3、題目：個人建議 作者：飛泉流水
這個案例昨天看到，思考了好一陣，今天抽空進行了分析，給了點建議，肯定有不周之處，望和大家一起交流。
1）、案例中所說公司組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣型（不應(yīng)該是公司的管理管理部是屬于弱矩陣型），但從PMBOK上的準(zhǔn)確定義，推斷應(yīng)該是強矩陣型，因為具有這樣的特點：有項目管理部（PMO），有專職的項目經(jīng)理（PM），只是在具體工作安排中，沒有部門經(jīng)理權(quán)利大，這不能做為弱矩陣的標(biāo)準(zhǔn)。在弱矩陣中，沒有項目經(jīng)理的職位，更不能安排工作，也沒行政上級反映項目情況，所以案例中所說公司組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣，是個不正確的認(rèn)識。其實這個認(rèn)識很關(guān)鍵，因為這能看出公司領(lǐng)導(dǎo)層對公司項目管理的重視程度，個人認(rèn)為成立了PMO，并有專職的PM，是在公司給予項目管理很大的重視和投入，可能問題的關(guān)鍵是如何讓PMO更有效地工作，而不是沒有相應(yīng)權(quán)限展開工作，如何爭取權(quán)力。
2）、案例中提交計劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時常落空，是因為PM權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。分析計劃執(zhí)行不到位，最終對公司產(chǎn)生了如何的影響，如果公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，說明項目執(zhí)行還是滿意的范圍之內(nèi)，以后制定計劃可以根據(jù)以前項目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實用。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，追問起來，PMO就可以提供數(shù)據(jù)資料，來說明問題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)反饋情況確定補救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進行處罰當(dāng)事人。PMO的負(fù)責(zé)人不要總認(rèn)為問題很多，要從公司大環(huán)境來看待項目計劃的執(zhí)行問題，這樣可能會更客觀公證一些，因為在有限資源下的工作，競爭是難以避免的，保證公司關(guān)鍵項目的資源投入，其它項目的拖延是應(yīng)該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項目計劃時，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源，制定切實的計劃，否則計劃制定時，就是不斷和關(guān)鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執(zhí)行到位的。所以計劃執(zhí)行不到位，有多少執(zhí)行因素，還是更多制定時的考慮不周，一定要分析清楚，簡單一點，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決定，就可以判斷出來。
上面針對案例中提出的問題，進行了二個方面的分析，從分析中得出的觀點是加強PMO本身的建設(shè)，提高項目管理的認(rèn)識和運作水平。
由于案例中是需要建議方案，從分析的觀點中，根據(jù)個人的知識水平及經(jīng)驗，提出5點建議：
1）、加強PMO自身建設(shè)
加大PMO自身建設(shè)的投入，提高整個PMO理論認(rèn)識和實踐操作的水平，讓PMO中的所有PM都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項目管理的學(xué)習(xí)交流，針對公司典型項目情況進行分析總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
2）、改進項目管理流程
改進項目管理的流程及模板，PMO運行2-3年，肯定已有成文的制度和模板，制定一個項目管理的流程和模板改進計劃，定期有組織地更新和改進，減少一些人為的要求，讓流程更加實用，效率更高，讓模板更加自動化，方便填寫等。在改進流程的同時，也可以結(jié)合項目考核標(biāo)準(zhǔn)進行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項目人員關(guān)注主要問題。
3）、項目計劃透明公開
計劃的制定和維護，要求透明公開，盡可能信息化。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經(jīng)理，這樣項目成員會更了解項目情況，認(rèn)識到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執(zhí)行做考慮。在項目計劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經(jīng)?？吹玫降牡胤?，并定期（每周）進行進度的更新，讓參與項目的職能經(jīng)理本身也能感覺到項目的壓力，同時讓公司領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常了解項目的進度情況，感覺PMO工作的重要性，雖然更新和公布了項目計劃，但項目報告還是要定期提交的，因為影響項目目標(biāo)的不僅僅是進度。
4）、建立項目的監(jiān)督機制
有了項目的監(jiān)督機制，能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有PMO這樣一個集體，PM能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機制，幫助PM認(rèn)識項目中的不足，更客觀地評價一個項目的真實情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨立于PM，可以直接受PMO經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。
5）、提高公司整體水平
提高公司整個的項目管理運作水平，要求PMO有項目管理宣傳培訓(xùn)的計劃，在公司內(nèi)部，不斷宣傳項目管理的思想，不斷培訓(xùn)項目管理的流程及模板，對好的項目實施進行樣板學(xué)習(xí)，讓公司所有人都關(guān)注和重視項目管理，理解項目管理的作用，成為項目管理的受益人。
建議就這些，總得來講，案例的提出人不要郁悶，在PMO內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好PMO明年的整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動公司發(fā)展，成就個人的一番事業(yè)。
分析4、題目：我們也有這樣的問題 作者：王婷
這可能是大部分項目經(jīng)理都感到困惑的地方吧，企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對等，導(dǎo)致在真正執(zhí)行的時候會遇到各種力不從心的困難，這和企業(yè)自身的機制有很大關(guān)系，也和國內(nèi)的項目管理機制不成熟有關(guān)系。作為項目經(jīng)理，在很大程度上我們會在執(zhí)行力上受阻，會受到各個層面各個環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來開會確定一些事情。
分析5、題目：建立制度，加強授權(quán)，規(guī)范流程，做強勢項目經(jīng)理 作者：周小姐我覺得您說的這種狀況在很多公司都有。
當(dāng)項目經(jīng)理的授權(quán)不夠充分的時候，項目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項目早期，當(dāng)項目經(jīng)理處于弱勢的時候，不妨請分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理（哪怕是一個名譽上的）；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。這一點項目經(jīng)理必須要說服公司高層，否則做不出什么的。
另外，很多公司說是重視項目管理，但實際上執(zhí)行中并不能真的從項目管理的角度來管理，這時，項目經(jīng)理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，使項目管理真的得到落實，實際上落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對項目經(jīng)理的授權(quán)也會逐步提升。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。

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