很天然的，高層與一線項目之間有需求的沖突。往往高層領導期望看到很多數(shù)據(jù)、趨勢，希望精細化的管理。但是一線項目組未必很希望每天詳細的書面來匯報工作。因此，在項目管理改進的過程中，如何取得高層與一線項目的平衡，是成功的關鍵。
在一些企業(yè)的管理改進項目中，產(chǎn)生的高層與一線項目最大的爭論，就是“分層計劃”的處理模式。
分層計劃模式，是項目進度管理的一個內(nèi)容。但是分層計劃模式在具體的執(zhí)行過程中，有很多的問題。如某企業(yè)總公司與分公司之間，有一個清晰的計劃界面：主計劃（MasterPlan）。分公司承接總公司的一個大型項目，需要提出一個“主計劃”，并得到總公司的批準。一旦批準（也就是“基線化”），這個主計劃就具有約束力，輕易不能更改。如果需要更改，則要上報總公司批準。
但是，這個“主計劃”往往是一個比較粗略的計劃。在分公司具體的工作安排中，其實有一套自己的詳細的計劃。主計劃、分公司內(nèi)部的詳細計劃，就是所謂的“分層計劃”。
按照完美的管理模式，主計劃與詳細計劃，二者應該是一致的。這樣有很多的好處：
1. 高層領導可以逐級分解，甚至看到最細的任務——每人每天在做什么；
2. 當詳細計劃發(fā)生變動導致進度的變化，主計劃馬上就能夠反映出來；
但是，實際上，這是非常非常難以做到的。
1、詳細任務計劃的變動非常頻繁
我們很難做到將計劃做得非常完美，甚至將3個月后每個人每天干什么都能夠清晰的計劃出來。而且突發(fā)事件、項目問題、各種變更和變動，都導致詳細任務計劃的變動非常頻繁。
2、主計劃有一個再分解過程，未必與詳細計劃一一對應
高層領導關注的主計劃的一個任務，在分公司就可能是一個具體的項目。甚至一個任務分解成多個項目，或者多個任務合成一個項目，或者多對多。對應關系非常復雜。
顯然，領導希望主計劃與詳細計劃緊密關聯(lián)。但實際工作的項目組認為是不可能的。如果強行關聯(lián)，帶來的結果是，領導看到的詳細計劃是“假計劃”。項目經(jīng)理必然自己做一個內(nèi)部的計劃，來實際管理項目的工作。
因此，在VisualProject項目管理軟件的實施過程中，都會考慮到平衡高層領導要求與一線項目的需求，取得當前的平衡。
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