這篇文章是本人在某論壇中應(yīng)大家需求連載的一篇關(guān)于項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程中項(xiàng)目經(jīng)理需要注意和關(guān)注的問題的介紹，現(xiàn)整理后發(fā)表于本站，歡迎大家點(diǎn)評(píng)。
在說項(xiàng)目管理問題的之前，有必要溫習(xí)下有關(guān)項(xiàng)目管理的一些基本知識(shí)，了解了這些基本的東西，應(yīng)該有助于我們?nèi)ダ斫忭?xiàng)目協(xié)調(diào)工作都要做哪些事情。
關(guān)于項(xiàng)目的定義：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。
一次性——項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而項(xiàng)目被終止時(shí)，就意味著項(xiàng)目的結(jié)束。
獨(dú)特性——項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項(xiàng)目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨(dú)特的。
關(guān)于項(xiàng)目管理的定義： 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
項(xiàng)目管理是一個(gè)綜合類的學(xué)科，涉及多種知識(shí)領(lǐng)域：
項(xiàng)目范圍管理
項(xiàng)目時(shí)間管理
項(xiàng)目成本管理
項(xiàng)目質(zhì)量管理
項(xiàng)目人力資源管理
項(xiàng)目溝通管理
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
項(xiàng)目采購管理
項(xiàng)目綜合管理
項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，且是一個(gè)一次性的活動(dòng)過程，所以項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是去調(diào)度資源利用相應(yīng)的管理手段去完成項(xiàng)目，滿足或者超過項(xiàng)目“干系人”對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期和希望。
那么“項(xiàng)目干系人”就是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中始終要去關(guān)注的一些人，因?yàn)轫?xiàng)目最終的成敗，項(xiàng)目的過程都與這些人有關(guān)系，甚至這些人就能決定一個(gè)項(xiàng)目的命運(yùn)。還有一點(diǎn)我們必需承認(rèn)：只要有組織就有政治。哪怕組織再小，只要能夠稱為“組織”，那么這個(gè)組織中一定存在著政治。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始階段一定要識(shí)別項(xiàng)目干系人并能察覺干系人之間的政治關(guān)系以及你執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目的組織內(nèi)的政治關(guān)系。當(dāng)明確的找出了項(xiàng)目干系人并識(shí)別了其中的政治關(guān)系，那么項(xiàng)目經(jīng)理就可以在這些人中間根據(jù)需要展開協(xié)調(diào)工作了。
這是項(xiàng)目協(xié)調(diào)的最重要的部分，也就是用戶協(xié)調(diào)工作。
我們必需承認(rèn)在項(xiàng)目實(shí)施公司內(nèi)部由于資源分配等問題，項(xiàng)目經(jīng)理有必要也必需就這些問題在公司內(nèi)部展開協(xié)調(diào)工作，這是項(xiàng)目協(xié)調(diào)中的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。
在項(xiàng)目組內(nèi)部對(duì)于任務(wù)分配、工作分工等問題，項(xiàng)目經(jīng)理同樣要進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，有時(shí)候，這個(gè)協(xié)調(diào)工作甚至比用戶協(xié)調(diào)工作更棘手、更難以操作。
在項(xiàng)目開始階段，一般我們都用過一次會(huì)議來明確項(xiàng)目的計(jì)劃等等東西。在這個(gè)會(huì)議中，同樣會(huì)成立一個(gè)“項(xiàng)目管理委員會(huì)”之類的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的人員一般由雙方項(xiàng)目經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)等人員組成，主要目地就是有人能夠在項(xiàng)目出現(xiàn)關(guān)鍵問題的時(shí)候能夠商議和決策。不過話說回來，這個(gè)委員會(huì)一般都是虛無縹緲的，基本就是一個(gè)空架子，很少有項(xiàng)目真的靠這個(gè)機(jī)構(gòu)來管理問題（雙方高層領(lǐng)導(dǎo)如果整天陷入項(xiàng)目中事務(wù)性的工作，這個(gè)項(xiàng)目恐怕也懸了。），基本還是靠雙方PM來協(xié)調(diào)，或者出現(xiàn)具體問題找分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。
不管怎樣，這個(gè)“委員會(huì)”之類的組織中的用戶，顯然都是這個(gè)項(xiàng)目的“干系人”，不是干系人我想他不會(huì)答應(yīng)去進(jìn)這個(gè)委員會(huì)。那么這是PM們識(shí)別出來的第一批“干系人”。還有誰是“干系人”呢？一般來說，主任級(jí)別的用戶都是我們不能忽略的，尤其是檢修、運(yùn)行、經(jīng)營、物資這幾個(gè)部門的一把手（用電力項(xiàng)目冠軍客戶組成為例）。
下面說下有關(guān)政治的問題。我們不能指望一個(gè)企業(yè)一團(tuán)和氣，企業(yè)內(nèi)部存在2個(gè)以上的“陣營”是司空見慣的。一般來說企業(yè)內(nèi)部分管你這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)副廠或者總工之類的領(lǐng)導(dǎo)。不管是誰管這個(gè)項(xiàng)目，作為PM你還是首先想辦法弄清楚這個(gè)企業(yè)高層之間微妙的關(guān)系比較好。知道關(guān)你這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，在那個(gè)陣營有哪些對(duì)手、和哪些人關(guān)系好，下面哪些中層“是他的人”，這在PM日后進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目協(xié)調(diào)是很關(guān)鍵的。
作為廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即使看起來分管的是經(jīng)營、生產(chǎn)或者是總工甚至是管后勤、三產(chǎn)的，并沒有進(jìn)入“委員會(huì)”，作為PM，最好把他們都列入“干系人”來管理比較好。
來，回頭總結(jié)下。
首先找到干系人，簡單的說對(duì)于電力項(xiàng)目來說，從廠長開始的廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到關(guān)鍵部門的一把手，再加上用戶PM，這些都是項(xiàng)目干系人。
第二步，快速弄清楚企業(yè)的政治環(huán)境。這事情說起來容易，真要弄清楚還真不好辦。因?yàn)檫@本來就是敏感的事情，誰愿意給你說清楚啊。我曾經(jīng)在項(xiàng)目開始的時(shí)候去問這些問題，人家的回答：我們廠的事情，給你說三天三夜你也弄不清楚。

這里給大家說幾個(gè)技巧：
1、和用戶PM快速搞好關(guān)系。項(xiàng)目剛開始，大家沒有沖突只有美好的愿景，PM之間搞好關(guān)系這個(gè)是比較容易的。和他關(guān)系好了，通過他的嘴慢慢了解一些信息。
2、在與中層聊天時(shí)可以拿同樣的問題都問一遍，從他們的答案中去找到暗示。
3、給高層匯報(bào)工作的時(shí)候，可以問“這事請(qǐng)要不要再給×總（×廠長）匯報(bào)下？”聽聽對(duì)方口氣。
4、問問項(xiàng)目的銷售經(jīng)理，中標(biāo)是找的誰幫忙的。這些人不用說將來都是可以幫助你的人。再問問他，投標(biāo)對(duì)手的后臺(tái)都是誰。這些人不用說，你就時(shí)刻小心他們給你坑吧。
關(guān)于客戶協(xié)調(diào)的第一步，弄清對(duì)象、理清關(guān)系就說這么多吧。
隨著項(xiàng)目的開工，PM會(huì)很快弄清楚項(xiàng)目干系人都是誰，企業(yè)的政治情況也大致了解了。那么首先要做的三個(gè)重要工作就是：
項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)
需求調(diào)研的安排
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集
項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作從此就開始了。這個(gè)時(shí)候的協(xié)調(diào)工作還是比較簡單的，（原因明顯：沒有矛盾嘛）主要是些講道理的說服工作。說服用戶配合你的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集這是一個(gè)大事，也是重要的事情。這個(gè)時(shí)候把道理、需求、日后的應(yīng)用效果說清楚了，讓用戶有了對(duì)這工作的認(rèn)識(shí)和不太大的期望（期望太高就要出事了?。赡軙?huì)配合的好一點(diǎn)。做為PM最好能夠說服用戶成立臨時(shí)的脫產(chǎn)的數(shù)據(jù)采集小組（但是對(duì)于目前的新建電廠的人力情況看，這個(gè)基本沒指望，但對(duì)于老廠完全可以這么要求，至少要辦脫產(chǎn)。），這樣才能保證效率和數(shù)據(jù)的可用性。
對(duì)于需求調(diào)研，想對(duì)顧問們說句話：任何一個(gè)流程不要只聽一個(gè)負(fù)責(zé)任的描述和解釋，否則你就會(huì)面臨日后需求調(diào)整的可能性。舉個(gè)例子，對(duì)于物資流程，不能只聽負(fù)責(zé)物資的采購或者經(jīng)營部門的領(lǐng)導(dǎo)和具體辦事人的需求，更要聽聽倉儲(chǔ)、檢修甚至總工、生產(chǎn)廠長、經(jīng)營廠長的想法和要求。對(duì)于信息化這個(gè)工作，每個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)、認(rèn)識(shí)、目地都是不同的，做為顧問一個(gè)事情多問問多看看只有好處。
為了日后工作開展起來方便順利，建議PM利用需求調(diào)研的時(shí)間充分的和企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)交流和個(gè)人交流（從我了解目前國內(nèi)幾個(gè)EAM實(shí)施公司的情況看，PM貌似都沒有這么多時(shí)間做這個(gè)事情，但是，我仍然建議PM們花時(shí)間下去和你們認(rèn)為“沒什么可以交流的”這些用戶們多吹吹牛。）。一方面可以協(xié)助顧問進(jìn)行需求調(diào)研，一方面混個(gè)眼熟、套點(diǎn)交情，日后有事情了，起碼人家知道你是做什么的，叫什么。我做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，曾經(jīng)用了一個(gè)月時(shí)間，每天杯子里放好茶葉，裝2包煙就四處游蕩去了。和我認(rèn)為必要的人：干系人、關(guān)鍵用戶等去聊天，吹牛。對(duì)于需求不明確的地方，帶著顧問去，幫顧問問清楚了，我繼續(xù)吹牛。這些時(shí)間的浪費(fèi)，保證了我在項(xiàng)目后期可以去直接協(xié)調(diào)用戶之間的問題，用戶PM協(xié)調(diào)不開的事情，我去游說一番都能搞定?；仡^看看那時(shí)候抽的煙、浪費(fèi)的時(shí)間是不是都賺回來了？
這就是我要說的客戶協(xié)調(diào)的第一方面：廣泛打交道，混個(gè)臉熟。在混臉熟的過程，這些人的脾氣、愛好、說話做事方法PM們應(yīng)該都能摸透了。那么以后遇到事情去協(xié)調(diào)，改怎么說話、說什么話不就心中有數(shù)了？
當(dāng)然了，這樣的泛泛之交不能解決所有問題，對(duì)于客戶協(xié)調(diào)的第二方面就是關(guān)注重點(diǎn)用戶。具體的做法還是多交流。但是對(duì)于這些人來說，不就是混眼熟這么低要求了。對(duì)于他們PM最重要的是撲捉到他們對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)看法。（這話一點(diǎn)不荒唐，表明支持，實(shí)際上不希望項(xiàng)目成功的人大有人在。）這些出于用戶內(nèi)心的對(duì)于項(xiàng)目的觀點(diǎn)、看法，是PM們?nèi)蘸鬀Q定項(xiàng)目走向、在關(guān)鍵問題上做出判斷的重要依據(jù)。
我曾經(jīng)就遇到這樣的事情：用戶直接建議我說，D經(jīng)理，你還是做做領(lǐng)導(dǎo)的工作把項(xiàng)目驗(yàn)收了算了。上面曾經(jīng)要求我們上過一套系統(tǒng)，我們就隨便找了一家做了個(gè)程序，等上面來檢查，就開機(jī)讓看看畫面，里面連數(shù)據(jù)都沒有。我們不想用軟件，現(xiàn)在就挺好。就這樣的用戶心態(tài)，能配合你做好項(xiàng)目？可怕不。當(dāng)然了，我還是可以再吹一個(gè)牛，上周和這個(gè)項(xiàng)目的用戶PM聊天的時(shí)候還提到這個(gè)部門，他說沒想到當(dāng)年那么不配合的部門，現(xiàn)在用系統(tǒng)用的最好。我說我也沒想到。但是，用戶PM不知道我在他不知道的情況下做了多少工作。（當(dāng)然，由于他們的存在，項(xiàng)目進(jìn)度那是不樂觀的。）
有的放矢，總是不會(huì)錯(cuò)的。
客戶協(xié)調(diào)的第三個(gè)層面就是和企業(yè)高層打交道了。這可能也是PM們最不知道怎么辦的事情。和別的干系人打交道可以用時(shí)間戰(zhàn)術(shù)、人海戰(zhàn)術(shù)，慢慢耗，耗也能耗出結(jié)果來。但是，領(lǐng)導(dǎo)們絕對(duì)沒有時(shí)間陪你天天吹牛。和領(lǐng)導(dǎo)們的交流，主要是按“有事啟奏、無事退朝”的原則來辦。有事，不是說是點(diǎn)事情就要去他哪里問清楚，找領(lǐng)導(dǎo)就是要批量一次性解決問題。所以，見領(lǐng)導(dǎo)前提前充分準(zhǔn)備是很必要的：準(zhǔn)備文檔（文檔要簡潔、重點(diǎn)突出，不要太厚），準(zhǔn)備時(shí)間（領(lǐng)導(dǎo)很忙，不要你好不容易進(jìn)門了，人家3分鐘后有會(huì)，給你來一句：你放這吧，我回頭看看給你答復(fù)。），準(zhǔn)備怎么表達(dá)（說話要講究藝術(shù)，和領(lǐng)導(dǎo)溝通尤其如此。我覺得……、我建議……、廠里最好要求……最后結(jié)果都可能不一樣的。）
再分享點(diǎn)心得吧。見廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，首先和廠辦主任（總經(jīng)理工作部之類了）搞好關(guān)系，去他哪里打聽領(lǐng)導(dǎo)們的動(dòng)向，最好讓他幫你預(yù)約下（要是預(yù)約了就要守時(shí)）。提前準(zhǔn)備好文檔，最好按照你能預(yù)估的結(jié)果來寫東西，談攏了讓領(lǐng)導(dǎo)直接簽發(fā)……這多爽啊。根據(jù)要談的內(nèi)容，考慮好先后順序，很多時(shí)候前面的事情沒有談攏，后面的事情就不要提了，提了也沒用。順序弄明白了之后就開始擺沙盤吧，在腦袋里面設(shè)想你怎么提問題、要求，人家可能給你的答復(fù)，你再怎么討價(jià)還價(jià)……我堅(jiān)信，沒有談判天才，只有有準(zhǔn)備的談判天才。
好了，到現(xiàn)在，和三類用戶怎么打交道我們都明白了。下面就是遇到具體問題的具體協(xié)調(diào)手法了。
這里要插一句，PM們不要指望有事情了再去找誰誰誰溝通、協(xié)調(diào)，這基本都是很困難的。反正一個(gè)項(xiàng)目周期也不短，你也沒法預(yù)計(jì)以后要找誰，不如先浪費(fèi)點(diǎn)時(shí)間下去。
前面已經(jīng)說清楚了PM進(jìn)行客戶協(xié)調(diào)的最重要的東西，就是在問題發(fā)生之前和用戶多交流、多溝通。人與人之間有了一定的情感基礎(chǔ)，談起棘手的問題來能好一點(diǎn)。
隨著項(xiàng)目的深入展開，PM們面對(duì)的最多的問題大致有以下幾種：
1、進(jìn)度計(jì)劃得不到執(zhí)行，項(xiàng)目開始延期；
2、用戶理由很多，總是不配合工作；
3、需求變更；
4、資源不足，人手不夠；
5、長期出差，項(xiàng)目組成員開始煩躁；
6、用戶PM由于項(xiàng)目的種種問題，開始郁悶，將邪火發(fā)到項(xiàng)目組成員身上；
7、PM身兼數(shù)職，無法全心進(jìn)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組成員開始各自為陣；
面對(duì)這些問題，PM們改怎么辦呢？一個(gè)問題一問題處理吧，還能怎么辦？
1、項(xiàng)目開始延期，這問題太普遍，普遍的大家都覺得正常。但是做為PM還是要分析，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃延期的原因，至少在你的項(xiàng)目月報(bào)中要說清楚你的項(xiàng)目為什么延期吧？上面總結(jié)的2、3、4基本上都是項(xiàng)目延期的普遍原因。對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃延期問題，建議PM們和用戶PM做好溝通工作，屬于用戶方的問題要給他說清楚，必要的可以形成書面的東西給他。
2、這個(gè)問題最頭疼。人家每個(gè)人都貌似很忙，沒空配合你的事情，你怎么辦??？常規(guī)方案，針對(duì)問題開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，通過會(huì)議解決這個(gè)問題。當(dāng)然了，開會(huì)之前PM們需要做哪些事情，我在上一個(gè)帖子中對(duì)于開會(huì)有專門的說明，這里不再羅嗦。如果前期的吹牛工作做的比較好，那么這時(shí)候用戶PM通過官方手段無法協(xié)調(diào)的事情，你可以去試試看直接和那些用戶溝通下，說不定你就說服人家配合你了。第三個(gè)辦法，直接找廠領(lǐng)導(dǎo)，擺事實(shí)講道理，讓他來協(xié)調(diào)（找的領(lǐng)導(dǎo)一定要是“自己人”，找錯(cuò)人了不要怪我出餿注意。）
3、需求變更，痛苦的事情。在這個(gè)帖子開頭的時(shí)候提過需求調(diào)研的過程中建議大家一個(gè)問題多問幾個(gè)人，就是為了防止大面積的需求變更。真的事情來了，也不要罵娘了，罵了也不能讓用戶不改啊。需求變更問題，是個(gè)很大的話題，也不好說清楚具體怎么操作，才能解決問題。說說我對(duì)于這個(gè)問題的幾個(gè)觀點(diǎn)吧。
A、面對(duì)需求變更，不要在第一時(shí)間發(fā)表任何看法。先把問題聽清楚，然后“站在用戶的角度去考慮為什么用戶要這樣要求”。
B、從用戶角度考慮清楚為什么這么要求了，再回頭看看原來的需求是怎么提的，偏差在哪里，是需要配工作流還是需要客戶化程序還是技術(shù)上實(shí)現(xiàn)困難或者干脆就是不能實(shí)現(xiàn)。
C、有一個(gè)觀點(diǎn)大家可以試著理解（純粹個(gè)人觀點(diǎn)，不同意要么扔磚頭要么笑笑算了）：管理都是有出發(fā)點(diǎn)、管理的手段以及管理的目地的。其實(shí)每個(gè)業(yè)務(wù)流程就是為了實(shí)現(xiàn)管理目地的一種管理手段，那么對(duì)于需要變更的需求，我們可以從管理的本質(zhì)上來分析問題。如果說現(xiàn)有的東西和管理的目地不沖突只是在手段上有差異，那么我們可以和用戶商量這個(gè)差異是否可以換第三種方案來實(shí)現(xiàn)，這樣用戶的需求能滿足，我的程序修改內(nèi)容最少。
需要說明的是，這樣的處理方法一般都是在處理需要程序規(guī)模性的修改的時(shí)候采用的（咱當(dāng)年是做國產(chǎn)自主開發(fā)產(chǎn)品實(shí)施的，這樣的事情太多，于是就自己找了一個(gè)處理這個(gè)矛盾的套路。），而且，如果決定和用戶去這樣研究問題，那么一定要保證你首先是一個(gè)合格的顧問——你要把用戶的需求、業(yè)務(wù)本質(zhì)都吃透了，才能和用戶去研究變通的方案。
D、如果你站在用戶的角度分析了，得出的結(jié)論是修改，那么就去改吧；如果仍然覺得不需要修改，那么現(xiàn)在可以和用去商量這個(gè)問題了。記住，你分析改不改的理由千萬不要是：工作量、技術(shù)問題、人手不夠、以后再說……一定要站在用戶立場去分析問題，最后讓他自己得出你要的結(jié)論，這是最理想的結(jié)果。
4、內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題終于出現(xiàn)了，目前電力市場火爆EAM同樣火爆，基本每個(gè)公司都面臨人少項(xiàng)目多的問題，那么內(nèi)部進(jìn)行資源（人力資源）的爭奪不可避免。做為PM向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)爭取資源的時(shí)候，我的建議是：分析事實(shí)、計(jì)劃、進(jìn)度、目標(biāo)以及你爭取的資源完對(duì)成這個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)的影響。
5、PM做為公司指定的“項(xiàng)目的總經(jīng)理”以外，更是項(xiàng)目組的老大哥。在做好項(xiàng)目的同時(shí)，更要關(guān)心關(guān)心手下的兄弟們。我的觀點(diǎn)是，做為PM不是技術(shù)牛比就是顧問牛比，在項(xiàng)目組收入也應(yīng)該是在前面的，那么就大方點(diǎn)，公司不報(bào)銷就自己請(qǐng)客吧（或者AA），沒事大家出去活動(dòng)活動(dòng)，放松下心情。做項(xiàng)目遠(yuǎn)離家人、朋友而且天天加班很辛苦，如果PM再無法讓大家快樂起來，也是一件麻煩的事情。
6、用戶PM在項(xiàng)目的某個(gè)階段發(fā)邪火，PM們都遇到過吧。這個(gè)問題就一句話：有什么事情你給我說就好了，項(xiàng)目組的兄弟們很辛苦了，再錯(cuò)都不要再罵他們，有火對(duì)我來。
7、這是技術(shù)當(dāng)家的PM最容易遇到的問題，隨著項(xiàng)目的深入，任務(wù)分配下去就開始各忙各的，做為PM也不過多去過問，最后問題發(fā)生了就遲了（想起來雪上情人的一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目組人員辭職的問題，關(guān)于這個(gè)問題，他的失職再怎么說也不過分 ）。不能說告誡，只能說建議各位技術(shù)出事并且同時(shí)在項(xiàng)目中做技術(shù)活的PM們，至少每天回宿舍要抽半小時(shí)時(shí)間和每個(gè)人溝通下，如果形成每日的宿舍項(xiàng)目例會(huì)那是更好不過了。
前面說到了PM在項(xiàng)目過程中會(huì)遇到的協(xié)調(diào)的問題，以及簡單的處理方法。當(dāng)然了，做為PM誰也不希望項(xiàng)目中天天都是需要協(xié)調(diào)的事情，都希望項(xiàng)目在一個(gè)正常的軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。那么如何給項(xiàng)目一個(gè)正常的軌道呢？
可以考慮在項(xiàng)目開始階段做下面這些事情：
a、對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的三級(jí)管理
三級(jí)管理是這樣一個(gè)模式：長期里程碑、重點(diǎn)工作計(jì)劃＋中期工作內(nèi)容計(jì)劃＋短期具體操作計(jì)劃。這樣的計(jì)劃是一級(jí)對(duì)一級(jí)的解釋與細(xì)化，這樣就可以將一個(gè)漫長的項(xiàng)目過程通過合理的切割與組織，變成可以操作與控制的過程。通過短期計(jì)劃的滾動(dòng)編排，可以很容易發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的重點(diǎn)問題與急需解決影響進(jìn)度的問題。
通過這樣一個(gè)由粗到細(xì)，再由細(xì)反饋到粗的項(xiàng)目計(jì)劃管理過程，做為項(xiàng)目高層管理者可以很輕松的得到有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度的真實(shí)情況和存在問題。
對(duì)于三級(jí)計(jì)劃的周期個(gè)兒建議：項(xiàng)目整體、月、周。
b、項(xiàng)目報(bào)告與項(xiàng)目例會(huì)制度
EAM項(xiàng)目周期不算太短的，那么PM們不要指望靠腦袋將項(xiàng)目中所有的事情都記在腦袋里面。通過階段的做為項(xiàng)目小組官方發(fā)布的文件，將項(xiàng)目中的進(jìn)度、成果和問題進(jìn)行記錄、發(fā)布是很重要的。
做為PM最重要的一個(gè)能力就是去“釋放”問題，否則，所有問題都?jí)涸谀闵砩希阍倥！聊阋矔?huì)被壓垮。那么，在項(xiàng)目開始階段就和用戶明確項(xiàng)目例會(huì)制度吧，有事情在會(huì)議中說清楚。
建議：在正常情況下實(shí)施方項(xiàng)目組每周都有內(nèi)部報(bào)告，發(fā)布對(duì)象就是雙方項(xiàng)目組。整個(gè)項(xiàng)目官方的報(bào)告每月一個(gè)，對(duì)于特殊時(shí)期（上線過程，需求過程等）可以每周一個(gè)官方的報(bào)告。
例會(huì)可以跟著報(bào)告走。但是為了配合順利，最好一周一次小規(guī)模的雙方項(xiàng)目組例會(huì)，每月的例會(huì)需要邀請(qǐng)雙方高層項(xiàng)目管理者（項(xiàng)目管理小組的領(lǐng)導(dǎo)）參加（現(xiàn)實(shí)的問題就是實(shí)施方的高層管理者會(huì)每月參加嗎？）。
c、需求管理策略
誰也不希望需求變化，更不希望同樣的一件事情，三個(gè)用戶給了你三個(gè)“必需按我的要求來修改”的需求。對(duì)于這種你往左他往右的需求，可能是PM和顧問們最頭疼的事情。很可能就是今天改過去明天該回來。
當(dāng)項(xiàng)目確定了項(xiàng)目《需求報(bào)告》或者《項(xiàng)目解決方案》后，雙方項(xiàng)目經(jīng)理可以坐下來明確一個(gè)可控、可追溯的需求管理方案，保證所有的需求變更都是“有人承擔(dān)責(zé)任的”。
沒有規(guī)矩不成方圓，在項(xiàng)目開始階段明確了計(jì)劃管理、工作管理和需求管理的方法，我想PM后期需要去協(xié)調(diào)的工作會(huì)少很多的。
前面說了項(xiàng)目開始要注意的東西，協(xié)調(diào)過程中的一些事情，以及如何給項(xiàng)目一個(gè)合理、有效的軌道讓用戶能夠配合實(shí)施方PM的工作，讓項(xiàng)目在友好和合作的氛圍中前進(jìn)。隨著時(shí)間的推移和實(shí)施的深入，項(xiàng)目自然會(huì)到了需要準(zhǔn)備驗(yàn)收的時(shí)候。
今天就說說有關(guān)項(xiàng)目驗(yàn)收的問題吧。
項(xiàng)目何時(shí)驗(yàn)收、如何驗(yàn)收這可能是PM們被直接領(lǐng)導(dǎo)、老板們問的最多的問題，也是很多PM們很頭疼的問題：用戶平時(shí)配合的挺好，怎么一說準(zhǔn)備驗(yàn)收了，什么都不好了，什么都要等等再說了……借口多的很，就是不配合你驗(yàn)收。諸如此類的事情，在項(xiàng)目驗(yàn)收過程都可能遇到。不驗(yàn)收用戶不給錢，公司催死PM；要驗(yàn)收用戶提了一堆問題，PM難死公司……面對(duì)驗(yàn)收工作，PM們該如何展開操作呢？
從個(gè)人一貫對(duì)于項(xiàng)目驗(yàn)收的理解來看，PM去操作項(xiàng)目驗(yàn)收工作是沒有什么標(biāo)準(zhǔn)方法的。雖然項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)程序很多，很多地方都能看到：各類驗(yàn)收步驟、各類功能驗(yàn)證、各類文檔、各類測試報(bào)告、各類手冊、功能清單……別的地方都能看到的東西，所以這些不是我想說的。有標(biāo)準(zhǔn)的東西都是可循的、可以量化的，這些東西只要花點(diǎn)時(shí)間下去，都能準(zhǔn)備完成。真正帶給我們項(xiàng)目驗(yàn)收的壓力的東西是那些非量化的東西：這個(gè)那個(gè)功能不符合要求、使用不方便；承諾的某某功能沒有實(shí)現(xiàn)；與合同、投標(biāo)文件對(duì)比還有×××功能沒有實(shí)現(xiàn)（這些功能很可能是售前、銷售為了拿單子不管死活的寫上去的。）；系統(tǒng)才上線×個(gè)月問題還沒有暴露，再等×個(gè)月驗(yàn)收也不遲……這些東西PM們該如何應(yīng)對(duì)呢？
在繼續(xù)開始之前，要說明一個(gè)問題。
關(guān)于項(xiàng)目，我們可以去追求完美，但是考慮到給我們發(fā)工資的老板的心情，所以，在研究項(xiàng)目驗(yàn)收這個(gè)問題的時(shí)候，讓我們先把做個(gè)完美的項(xiàng)目這個(gè)念頭扔到別的地方，重點(diǎn)去關(guān)心如何讓一個(gè)項(xiàng)目在大家都能接受的底線之上去驗(yàn)收。
事實(shí)上，項(xiàng)目驗(yàn)收應(yīng)該從PM接到項(xiàng)目的第一天，從看招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議那天就開始準(zhǔn)備。道理很簡單：PM之后做的所有工作就是要完成這個(gè)項(xiàng)目，所以從這天開始PM就要為項(xiàng)目驗(yàn)收而準(zhǔn)備。
看招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議不是去弄明白要做什么事情，而是要“清楚的知道那些用戶要求的東西、公司承諾的東西、合同里寫清楚的東西，在事實(shí)上是無法實(shí)現(xiàn)或者在成本分析中實(shí)現(xiàn)這些東西是不劃算的”。這些東西PM要明確的把他們從這三份合同相關(guān)的文件中識(shí)別出來，然后去和銷售經(jīng)理、售前顧問聊聊，看看這些東西都是怎么跑到合同或者標(biāo)書里面去的，那些是可以去考慮回避的，那些是用戶很關(guān)心，需要去考慮實(shí)現(xiàn)的。
行了，弄清楚這些事情之后，組織好你的小組成員和顧問，把這些東西說清楚，考慮好需求調(diào)研的時(shí)候?qū)@些問題采用何種方式去調(diào)研之后，可以著手準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（第一次設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)）了。
其實(shí)，做項(xiàng)目的過程，就是去將那三個(gè)文件（再羅嗦一次：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議）逐漸衰減的過程，當(dāng)PM所擔(dān)心的問題都“合理”的衰減了（合理是很重要的，有時(shí)候老板們會(huì)用一些“粗魯”的方法解決問題，表面看暫時(shí)解決問題，事實(shí)上后遺癥很厲害。），那么項(xiàng)目也可以驗(yàn)收了。但愿這個(gè)表述，大家能理解。
PM如果能抓清楚影響項(xiàng)目未來發(fā)展和驗(yàn)收的主要問題，那么就需要在前面講的協(xié)調(diào)、溝通過程（就是我說的吹牛過程，鑒于大家的理解有誤，我改正為協(xié)調(diào)、溝通）中一點(diǎn)一點(diǎn)去把握用戶對(duì)這些問題的心態(tài)和想法，然后加以誘導(dǎo)和說服。感覺條件具備的時(shí)候去選擇一個(gè)合理的方式去將這些心中的石頭釋放掉。
有那些合理的方式呢？
會(huì)議顯然是首選了。需要考慮清楚的就是會(huì)議的主題是什么，不要傻傻的去開有關(guān)功能、需求變更為主題的會(huì)哦，這會(huì)嚇到用戶的。關(guān)于開會(huì)的問題前面也說了很多，就不多說了。需要注意的就是選好主題，然后把你想實(shí)現(xiàn)的事情合理的安排進(jìn)去，并討論通過。
第二選擇就是個(gè)別溝通了。每個(gè)功能點(diǎn)總有核心用戶部門的，那么就去和這些部門的領(lǐng)導(dǎo)去溝通、協(xié)調(diào)吧。
還有第三種好辦法嗎？那就是希望用戶不要提這些問題了。但是誰能保證他現(xiàn)在不提，你準(zhǔn)備驗(yàn)收的時(shí)候不提呢？裝傻，不是好辦法。還是主動(dòng)去排雷比較好，免的炸的時(shí)候你很慘。
把那些麻煩的需求都合理的處理了，那么面對(duì)驗(yàn)收我們還要做什么？
分布驗(yàn)收，分模塊驗(yàn)收是個(gè)比較好的策略。古話說一口吃不成胖子嘛，那就慢慢吃吧。分步、分模塊驗(yàn)收從用戶心理來說壓力相對(duì)較小，就是一個(gè)模塊，驗(yàn)收了你也跑不了，給你簽字的可能性很大。當(dāng)然了，事情都是兩面的。分模塊驗(yàn)收是容易，那么需要考慮以下問題：
a、模塊驗(yàn)收了，用戶來新的需求，做還是不做？
b、模塊驗(yàn)收的功能顯然不會(huì)是三個(gè)文件規(guī)定的全部東西，如何保證在總體驗(yàn)收的時(shí)候用戶不和你回頭算舊帳？
說個(gè)一家之言：做電力項(xiàng)目，只要錢沒拿到手之前，所有的簽字都是假的，千萬不要以為簽字了就萬事大吉了。曾經(jīng)有PM向我說：怎么能這樣，原來都簽字了，現(xiàn)在怎么又變了，怎么簽了字都不算？我說：你怎么辦？去他辦公室哭能解決問題不？
c、簽字驗(yàn)收的人，對(duì)于項(xiàng)目的最終驗(yàn)收是否具備絕對(duì)的發(fā)言權(quán)？人家弄個(gè)副主任給你簽?zāi)K驗(yàn)收，等最后發(fā)飆的時(shí)候主任去，一句：模塊驗(yàn)收的事情我不知道，我今天提的問題你們必需做到，要不我不簽字驗(yàn)收，誰要驗(yàn)收誰去簽字。能氣的你想把你的IBM扔過去。
不管怎樣，事情做的差不多了，項(xiàng)目也超期了，總是要驗(yàn)收的。
上面那個(gè)兄弟說了，提前吹風(fēng)是很重要的。這小風(fēng)慢慢的吹，一個(gè)人一個(gè)人的吹，爭取在吹風(fēng)的時(shí)候把問題都提前了解清楚，然后找合理的理由去說服吧。
現(xiàn)在能不能驗(yàn)收了？估計(jì)還是比較懸吧？總有不好擺平的用戶的，跟你叫上勁了也不是什么奇怪的事情。那么就上下活動(dòng)，團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量，判斷清楚問題和形勢后開個(gè)驗(yàn)收預(yù)備會(huì)吧。
你不給我驗(yàn)收，那么我要求開個(gè)預(yù)備會(huì)“誠懇”并且“認(rèn)真”的聽用戶的意見和問題，并給出一個(gè)解決問題的時(shí)間表，在這個(gè)時(shí)間表內(nèi)，誰不配合、誰不能完成任務(wù)都要有相應(yīng)的處理辦法。我曾經(jīng)利用中午吃飯的時(shí)間和電廠一把手聊天，除了沒說項(xiàng)目的事情，聊了很多話題，還記得有：應(yīng)用數(shù)學(xué)是什么專業(yè)，能做什么；拉普拉斯方程；電網(wǎng)潮流計(jì)算；電廠主輔分離好不好；他們電廠有沒有必要成立檢修公司……。一直聊到下午上班，然后跟到辦公室跟他談?lì)A(yù)備會(huì)的事情，最后要了他一句話：開會(huì)的時(shí)候我肯定最后發(fā)言，你說什么我強(qiáng)調(diào)什么，怎樣？
開會(huì)的時(shí)候，廠長還多說了一句話：“人家D經(jīng)理在這邊很久了，也很辛苦，我認(rèn)為他們的工作很有成績，今天人家也拿出最后的驗(yàn)收計(jì)劃了，態(tài)度非常好。今天我還要說的就是，那個(gè)部門不配合××公司技術(shù)人員，導(dǎo)致計(jì)劃不能完成，到了時(shí)間你們那個(gè)主任不簽字，我來簽字驗(yàn)收，驗(yàn)收完了我再找你算帳。”聽了這話，心里那個(gè)爽啊。當(dāng)天沒有加班，晚上喊小組兄弟們出去喝酒。
個(gè)人認(rèn)為，預(yù)備會(huì)是個(gè)比較好的處理方法。行了，預(yù)備會(huì)也開了，問題都說清楚了，能不能驗(yàn)收了？
答案是還有可能出什么鬼問題導(dǎo)致用戶提出來不驗(yàn)收，對(duì)于老PM，遇到這樣的問題不奇怪吧。怎么辦呢？相信通過前期的溝通什么的，PM對(duì)用戶的心里底線應(yīng)該都能把握了，而且前面你也做了這么多工作了。就差最后一點(diǎn)了，不解決不急死人啊？
備忘吧！我都做了這么多事情了，最后這一點(diǎn)你還擔(dān)心我不做？但是，說好的要驗(yàn)收啊！總要讓我給公司一個(gè)交代?。慷?，沒按時(shí)驗(yàn)收，你（用戶PM）這不也算沒完成工作啊？要不咱各退一步，你給我驗(yàn)收了，我驗(yàn)收?qǐng)?bào)告后面給你附個(gè)備忘錄，我答應(yīng)你做的都寫里面去。
事情做到這份了，PM們項(xiàng)目驗(yàn)收了沒有？
總結(jié)篇
通過一個(gè)項(xiàng)目從頭到尾整個(gè)過程的簡單解釋，希望新的PM及技術(shù)轉(zhuǎn)型的PM們能夠從中間得到點(diǎn)自己需要的東西。也算我沒有白花這么多時(shí)間去打字。
寫了不少，回頭再來提煉下：
項(xiàng)目開始階段，分析清楚合同相關(guān)文件很重要，從中間發(fā)現(xiàn)以后需要注意的“特殊”功能要求；
在項(xiàng)目開始階段和用戶明確項(xiàng)目的管理體系：報(bào)告、例會(huì)、需求變更等；
排一個(gè)比你覺得能實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃周期壓縮20％的總體計(jì)劃；
根據(jù)自己的能力和優(yōu)勢選擇一個(gè)理想的介入項(xiàng)目的方法：或者高調(diào)（這個(gè)不是太好玩）、或者認(rèn)真、或者技術(shù)很好、或者理解行業(yè)需求……
開始階段，多和用戶溝通，不一定要有問題才去找用戶，電廠的主管們大多時(shí)間還是教多的，多接觸接觸是好事；
剛開始的項(xiàng)目報(bào)告一定要言之有物，能客觀反應(yīng)問題（是用戶的就指出來，是自己的錯(cuò)誤也老實(shí)寫上去），讓用戶領(lǐng)導(dǎo)覺得可以通過這樣的形式了解項(xiàng)目情況，并愿意參加例會(huì)；
滾動(dòng)計(jì)劃一定要準(zhǔn)確，不要滾來滾去，事情總完成不了，會(huì)導(dǎo)致用戶對(duì)于你計(jì)劃能力和做事能力的懷疑；
排雷工作早點(diǎn)做，不要等驗(yàn)收前3個(gè)月才想起來；
PM就是PM，不要再去做技術(shù)高手，對(duì)小組兄弟多些指導(dǎo)，少做點(diǎn)具體事情，多花點(diǎn)時(shí)間去考慮項(xiàng)目整體的事情；
對(duì)于驗(yàn)收，不要一根筋的去考慮，做多種方案準(zhǔn)備，然后考慮清楚后再和用戶去談；
最后，關(guān)心項(xiàng)目組兄弟們的生活，人性化點(diǎn)。

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