做好規(guī)劃是成功的一半
褚四斌
業(yè)務(wù)流程只有開始，沒有結(jié)尾。
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)在經(jīng)營過程中因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，并且支撐著日常業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運行。采購流程、銷售流程、應(yīng)收和應(yīng)付賬款等流程是企業(yè)在經(jīng)營過程中因為業(yè)務(wù)的需要而產(chǎn)生，而且企業(yè)也正是這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程支撐著企業(yè)日常的運行和發(fā)展，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，那么這些業(yè)務(wù)流程將會一直存在和運行。從這個角度上來分析，業(yè)務(wù)流程管理并不滿足作為項目的臨時性特征。
然而，精益六西格瑪將流程管理與優(yōu)化按照DMAIC（如圖一）的過程進(jìn)行階段性的劃分，從這一點來看，業(yè)務(wù)流程的管理是有明確的階段性和時效性的，業(yè)務(wù)流程更多的時候是一個不斷向前推動的由多個細(xì)分的項目組合而成的綜合業(yè)務(wù)體系。
所謂業(yè)務(wù)流程的項目管理，就是利用項目管理的方法、技術(shù)、資源及手段達(dá)到管理業(yè)務(wù)流程的目的。不管是常規(guī)的項目管理還是業(yè)務(wù)流程的項目管理，最后都是希望達(dá)到3W2H這樣的一個目的或效果。

BPM并沒有像ERP那樣鋪天蓋地的宣傳報道，也不是像ERP作為企業(yè)信息化標(biāo)識一樣讓中小企業(yè)的管理人員都熟悉和認(rèn)識BPM。因此，BPM沒有享受ERP項目一樣的待遇，作為“一把手”工程進(jìn)行項目管理。

但是，中小企業(yè)的管理者在日常運營管理過程中，通常能意識到流程管理的重要性。由于對業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識方面的欠缺，很難形成一個整體而全面的認(rèn)知，最終很難真正對業(yè)務(wù)流程項目進(jìn)行重視。“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”，中小企業(yè)在不斷應(yīng)用ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的同時，流程管理同時走近中小企業(yè)管理者的視線，并在悄無聲息地影響著企業(yè)的日常運作管理。

如果中小企業(yè)不能及時注意業(yè)務(wù)流程并有計劃地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，必將會給他們帶來不少管理職責(zé)不清，相互踢皮球的故事，并最終影響到企業(yè)的運行效率，增加工作的難度和復(fù)雜程度。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

BBC公司邀請有十多年企業(yè)流程工作經(jīng)驗的周先生作為顧問專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和改進(jìn)。周先生到BBC公司先后完成了到各個職能部門摸底調(diào)查，并依據(jù)調(diào)查情況撰寫了業(yè)務(wù)流程診斷報告。其中詳細(xì)說明了企業(yè)在日常運行中業(yè)務(wù)流程方面的問題，主要表現(xiàn)有ERP系統(tǒng)新增物料審核不清、工程設(shè)計請求與變更跟蹤方面、質(zhì)檢不合格物料解決問題相互推諉、售后部門經(jīng)常無計劃地領(lǐng)用生產(chǎn)訂單用的緊急物料等等。

總經(jīng)理看了報告后，非常認(rèn)同報告中描述的問題，并授意周先生負(fù)責(zé)此項目。周先生從業(yè)務(wù)流程管理的經(jīng)驗覺得自己作應(yīng)該為外部支持人員，以顧問專家的身份參與到項目中更加適合，不適合作為項目經(jīng)理，因此要求總經(jīng)理從內(nèi)部委派一個項目經(jīng)理。兩人為此問題爭論不休，最后總經(jīng)理說讓信息部主管作為周先生的助理。周先生最后帶著總經(jīng)理的信任無奈地答應(yīng)作為項目經(jīng)理參與到業(yè)務(wù)流程梳理與改進(jìn)中。

周先生組建了以各職能部門經(jīng)理作為核心成員的項目團(tuán)隊，并制定了項目制度，明確了相互的職責(zé)。項目初期進(jìn)展比較順利，召集各職能部門經(jīng)理討論并通過了診斷報告中詳細(xì)描述的關(guān)鍵流程，如ERP系統(tǒng)的新增物料流程、工程設(shè)計變更請求和通知等。但執(zhí)行過程中各部門人員覺得執(zhí)行周期太長、效率太低，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度，希望實現(xiàn)流程的自動化。項目團(tuán)隊開會研究，這樣有利于提高工作效率和流程的執(zhí)行，于是周先生將此事提交總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理以沒有相關(guān)預(yù)算為由拒絕了申請，流程自動化自然就沒搞成。由于種種原因，流程啟動是轟轟烈烈地開始，最后是不了了之。

這樣的故事不僅在BBC公司發(fā)生，其實不少中小制造企業(yè)都有類似的案例。主要原因，不是總經(jīng)理沒有相關(guān)的預(yù)算而拒絕實現(xiàn)流程自動化，而是因為沒有一個好的計劃涵蓋業(yè)務(wù)流程項目需要達(dá)到的目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)所需要的資源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的項目計劃書，并得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)，可能項目不會這么容易就草草收尾。

俗話說，好的計劃是成功的一半。業(yè)務(wù)流程的項目計劃將直接關(guān)系到業(yè)務(wù)流程管理項目的成敗。一份完整而詳實的BPM項目計劃應(yīng)該包括哪些具體內(nèi)容呢？可以使用圖二所示的3W2H來回答這樣的一個問題。
更多詳細(xì)內(nèi)容，請參考個人博客網(wǎng)站：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A573543.html

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