1.5 項目總體計劃
綜合項目涉及的方方面面，制定總體計劃。方方面面這個詞很籠統(tǒng)、容易讓人困惑、沒有一個基準去衡量，這里可以參考PMBOK的八大知識領域，看圖6。大家已經(jīng)有概念——時間、成本、范圍、質量是項目的基石，它們有對應的管理領域，并衍生出人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理領域：
任務的執(zhí)行需要人去完成，招募和管理人員是必須的；
一人以上的團隊必定產(chǎn)生溝通，如何優(yōu)化和定義溝通流程是需要考慮的；
幾乎所有的項目都會面臨風險，例如項目經(jīng)理辭職、客戶公司爆發(fā)財務危機、軟件的部分需求跟國家新頒發(fā)的行業(yè)規(guī)定有沖突等等；
項目中可能要購買軟硬件、委派人員參加外部培訓、聘用外部行業(yè)專家擔任顧問等，這些都可以放在采購管理中。
八大知識領域對應的計劃有：范圍計劃、進度計劃、費用估算計劃、質量計劃、組織人員獲取計劃、溝通計劃、風險管理計劃、采購計劃，把這些計劃綜合起來就形成總體計劃。
在啟動階段，總體計劃主要是得到溝通計劃和安排需求調研的進度；在需求階段末期，即需求說明書將被甲乙雙方簽署時，項目總體計劃也跟著完善和定稿；總體計劃可能會在系統(tǒng)設計完成時，再經(jīng)歷一次精細調整和完善，這次調整后，總體計劃的可執(zhí)行度和可控性是相當高的，而且除非發(fā)生變更，否則總體計劃是不變的，如果發(fā)生變化，那要分析原因，例如前期工作沒有做到位、漏掉部分工作等等。
圖 6
經(jīng)驗尚在積累的項目經(jīng)理讀完這些文字或許心情很沉重，他們部分是技術出身沒有太多的管理經(jīng)驗，圖6可能會讓他們自暴自棄，想回歸做到哪算哪的原始模式。有人說過：“世界看來復雜但內(nèi)在簡單”、“Fail to plan, plan to fail”，這些話很好地應用于此，懂得抓住這些計劃的核心，事情就沒有那么困難。經(jīng)驗值尚不豐富的項目經(jīng)理可以把重點放在溝通計劃、范圍計劃、進度計劃上，其他計劃視實際情況進行取舍：
范圍計劃：范圍計劃列出哪些工作該做哪些工作不該做，以工作分解結構（WBS）展現(xiàn)項目范圍，表現(xiàn)方式有結構圖和列表兩種。例子見圖7和圖8，WBS的層次一般是三層以上（常規(guī)第一層是總體項目），逐層分解，第3層的子可交付物一起形成第2層的可交付物，第4層的子可交付物一起形成第3層的子交付物，以此類推，層次一直分解到不能再分解為止，分得越細，計劃越合理、項目越可控，檢查也越容易。WBS最低的層稱為工作包，它是確定進度估算、成本估算、資源估算的地方。引用前人的話：“凡范圍定義草率定奪者，其項目成本較高乃在意料之中，因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、造成返工、延長項目工期、降低勞動生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性。”
圖 7
圖 8
進度計劃：對WBS最低層的工作包，進行活動定義、活動排序、資源分配、時間分配，按先后次序排列形成進度計劃。例如圖8“準備屋子”的“舊墻紙的去除”是名詞，需要一連串的動作（活動定義）才能完成，這些動作的次序、人員分配和所需時間依次是：王蔚王進強撕下墻面上所有舊墻紙（3小時）、王進民王進勇把墻紙除去劑噴在殘余墻紙上等待30分鐘（0.5小時）、王蔚王進強王進勇撕下被泡軟的墻紙（0.3小時）。
進度計劃可以用表格或箭頭圖法表示，例子見表3和圖9。表3是圖8的局部進度計劃表，每個可交付物和活動有自己的唯一標識編號，活動編號2103得在2102完成后才能開始工作。圖9是“我把自己成功嫁出項目”的局部，這里的交付物是邀請心儀對象到家吃飯，箭頭圖法完整展現(xiàn)活動定義、活動排序、資源分配和時間分配。
表 3
WBS |
活動編號 |
活動 |
所需時間
（小時） |
日期 |
資源分配 |
依存關系 |
2準備屋子 |
21舊墻紙的去除 |
2101 |
撕下墻面上所有舊墻紙 |
3 |
2007-5-4 |
王蔚 王進強 |
…… |
2102 |
把墻紙除去劑噴在殘余墻紙上等待15分鐘 |
0.5 |
2007-5-4 |
王進民 王進勇 |
2101 |
2103 |
撕下被泡軟的墻紙 |
0.3 |
2007-5-4 |
王蔚 王進強王進勇 |
2102 |
圖 9
有時項目需要壓縮工期，在不改變項目范圍的前提下，常用兩種方法壓縮工期：一是趕進度，如投入更多資源、加班等；二是快速跟進，把應先后順序進行的活動改成并行，例如邊設計邊開發(fā)，邊開發(fā)邊測試等，快速跟進的風險很高，有時會返工。這兩種方法主要專注于關鍵路徑上的活動，見圖10，ABDH總時長38天，ACDH總時長38天，ACEGH總時長38天，ACEFH總時長43天，那么耗時最長的ACEFH是關鍵路徑，趕進度或加速跟進的方法要著重于此路徑，作用于其他地方?jīng)]有效果，其他地方工期壓縮改變不了項目需要43天才能完成的事實。
圖 10
質量計劃：本文后頭的代碼檢查、執(zhí)行測試案例等涵蓋項目質量要求，在此不累述。
組織人員獲取計劃：列出項目需要何種技能的人員，如果組織中沒有某類人員進行招聘或進行內(nèi)外部培訓等。
風險管理計劃：風險無處不在，要有憂患意識，初級項目經(jīng)理這部分不要求必出，但建議養(yǎng)成風險應對的習慣，盡量避免風險成真帶來的手足無措。例子見表4，經(jīng)常關注風險分數(shù)值高的事件。
編號 |
項目階段 |
風險預測 |
風險
分數(shù)
(發(fā)生可能性*影響率) |
應對措施 |
行動者 |
1 |
設計 |
項目第一次用JFreeChat圖表工具，如果試驗不順而延誤2天以上，啟動應對措施。 |
0.5*0.9=0.45 |
根據(jù)實際情況擇一：
ü 申請經(jīng)費購買JFreeChat的使用說明文檔
ü 跟客戶協(xié)商，以Excel替代 |
杜梅 |
2 |
開發(fā) |
在發(fā)布前1個月硬件設備必須全部進場，如果因不可知原因，服務器在發(fā)布前10天不能到場，啟動應對措施。 |
0.05*1.0=0.05 |
跟威鵬計算機公司租賃3臺服務器。 |
劉震淘 |
表 4
采購計劃：有些項目有外購有些沒有；有采購的一般在簽合同時已經(jīng)定下來；不同的是，有時供貨商是指定的，有時是不指定需要詢價篩選的，所以一個完整的采購包括：采購清單、供應商清單、供應商樣品&價格評估、確定供應商簽合同、確定到貨時間。挺多公司的采購是采購部或工程部負責，所以除了有時需要項目成員參與軟硬件性能評估外，項目經(jīng)理著重關注樣品評估結果、到貨時間就可以了，不需要化太多精力在采購清單、供應商清單、確定供應商簽合同等方面，只要事情進展平滑就好。
1.6 培訓計劃
如果客戶不需要培訓，這部分略；培訓計劃屬于總體計劃的一部分，因為培訓需要客戶配合時間、人員、場地，所以從總體計劃中抽取出這份文檔，經(jīng)組織審核后發(fā)送給客戶確認。
作者：林佩雯
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