采購(gòu)管理是計(jì)劃下達(dá)、采購(gòu)單生成、采購(gòu)單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫(kù)、采購(gòu)發(fā)票的收集到采購(gòu)結(jié)算的采購(gòu)活動(dòng)的全過程，對(duì)采購(gòu)過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購(gòu)管理包括采購(gòu)計(jì)劃、訂單管理及發(fā)票校驗(yàn)三個(gè)組件。
采購(gòu)計(jì)劃管理對(duì)企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行制定和管理，為企業(yè)提供及時(shí)準(zhǔn)確的采購(gòu)
計(jì)劃和執(zhí)行路線。采購(gòu)計(jì)劃包括定期采購(gòu)計(jì)劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購(gòu)任務(wù)計(jì)劃（如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的）。通過對(duì)多對(duì)象多元素的采購(gòu)計(jì)劃的編制、分解，將企業(yè)的采購(gòu)需求變?yōu)橹苯拥牟少?gòu)任務(wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購(gòu)、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定
購(gòu)的多種采購(gòu)應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購(gòu)單生成流程。
　　采購(gòu)訂單管理
　　采購(gòu)訂單管理以采購(gòu)單為源頭，對(duì)從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)等采購(gòu)訂單流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實(shí)現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購(gòu)流程選擇，如訂單直接入庫(kù)，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗(yàn)入庫(kù)等，在整個(gè)過程中，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)存貨的計(jì)劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購(gòu)訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購(gòu)。
　　發(fā)票校驗(yàn)
　　發(fā)票管理是采購(gòu)結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購(gòu)貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購(gòu)的處理，非庫(kù)存的消耗性采購(gòu)處理，直
運(yùn)采購(gòu)業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對(duì)流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種
業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
　　價(jià)格
　　更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí)，應(yīng)主要考慮：
　　材料的價(jià)格；
　　材料在包裝機(jī)上的損耗率；
　　材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（Specification）的價(jià)格。
　　另外，談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件：
　　交貨地點(diǎn)，如出廠價(jià)，到收貨方倉(cāng)庫(kù)價(jià)；
　　裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸；
　　付款條件及貨幣，如貨到買方倉(cāng)庫(kù)后30天付款，美元；
　　保險(xiǎn)責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)；
　　是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。
　　服務(wù)
　　服務(wù)的價(jià)值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)（對(duì)設(shè)備采購(gòu)而言）。對(duì)于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購(gòu)周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時(shí)間周期和其實(shí)現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對(duì)原料正常庫(kù)存和安全庫(kù)存的設(shè)立，以及MRP的計(jì)劃結(jié)果。而供應(yīng)商對(duì)上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
　　更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢（e-mail，WWW）、電子資料交換（EDI）和電子商務(wù)
能的提高，管理人員意識(shí)到供應(yīng)商管理的重要性；同時(shí)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析（ABC法），整個(gè)Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個(gè)專案管理。這個(gè)階段的特征為：
　　圍繞著一定時(shí)間段的采購(gòu)合同，試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系；
　　加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購(gòu)周期（Lead Time）、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率；
　　重視供應(yīng)商的成本分析；
　　開始采用了投標(biāo)手段；
　　加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。
　　策略性采購(gòu) 供應(yīng)鏈管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）
　　目前比較新的概念 策略性采購(gòu)，其特征是：
　　與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系； 更加重視整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和效率管理；
　　與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對(duì)消費(fèi)者的影響；
　　尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；
　　充分利用諸如跨地區(qū)，跨國(guó)家的公司（工廠）的集團(tuán)力量集中采購(gòu)；
　　更為復(fù)雜，廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。
　　其中，集中采購(gòu)的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實(shí)上包含兩層含義：集中集團(tuán)內(nèi)各分公司/各工廠的采購(gòu)量；采購(gòu)量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進(jìn)一步的工作，是進(jìn)可能地減少材料的規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)，以圖從供應(yīng)商在原料采購(gòu)和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。
　　〖供應(yīng)商評(píng)估中的主要指標(biāo)〗
　　供應(yīng)商評(píng)估往往要綜合價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)5個(gè)方面的表現(xiàn)。這
談?wù)凩ogistics管理人員比較關(guān)注的采購(gòu)周期（或供貨周期）的穩(wěn)定性和采購(gòu)訂單的完成率。
　　采購(gòu)周期的穩(wěn)定性
　　Logistics管理人員經(jīng)常會(huì)問自己："我到底該放多少庫(kù)存才合適呢？"從前面的章節(jié)可以知道，采購(gòu)周期（材料庫(kù)存的補(bǔ)足周期）是一個(gè)主要因素。而采購(gòu)周期的穩(wěn)定性又是決定安全庫(kù)存的主要因素。采購(gòu)周期是指：采購(gòu)方?jīng)Q定訂貨并下訂單
供應(yīng)商確認(rèn) 訂單處理 生產(chǎn)計(jì)劃 原料采購(gòu)（有時(shí)） 質(zhì)量檢驗(yàn) 發(fā)運(yùn)（有時(shí)為第三方物流）的整個(gè)周期時(shí)間。
　　通過日常工作對(duì)采購(gòu)周期的積累，定期對(duì)其進(jìn)行分析，并結(jié)合統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的工具以及公司設(shè)定的庫(kù)存服務(wù)水準(zhǔn)，可以制訂相應(yīng)的材料庫(kù)存。采購(gòu)周期越穩(wěn)定，采購(gòu)方所需的安全庫(kù)存就越少。
　　采購(gòu)訂單的完成率
　　有時(shí)在日常工作中會(huì)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商交貨的周期時(shí)間很準(zhǔn)，但數(shù)量經(jīng)常會(huì)有變動(dòng)。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，即評(píng)估其在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按訂貨量完成訂單的比率。
　　收集資料/制訂專案進(jìn)展時(shí)間：
　　收集材料A上年度的實(shí)際花費(fèi)和本年度預(yù)算花費(fèi)
　　建立價(jià)格分析資料庫(kù)分析不同規(guī)格的花費(fèi)
　　發(fā)掘各國(guó)家或各地區(qū)的其它潛在供應(yīng)商。
　　進(jìn)行市場(chǎng)分析 ：
　　收集供應(yīng)商資訊和材料市場(chǎng)的資料
　　發(fā)掘新的或可替代的供應(yīng)商
　　了解供應(yīng)商的價(jià)格模型（組成部分）以便遠(yuǎn)期使用。
　　發(fā)放資訊要求（RFI）：
　　開發(fā)RFI的電子版以便獲
得供應(yīng)商能力的資訊＊開發(fā)資料庫(kù)作為后續(xù)RFI/RFP過程的分析工具。
　　供應(yīng)商選擇（第一部分）：
　　研究并確定供應(yīng)商入圍的標(biāo)準(zhǔn)
　　分析供應(yīng)商的能力并選擇可開展招標(biāo)（RFP）的供應(yīng)商。
　　發(fā)放招標(biāo)建議書（RFI）：
　　確定對(duì)供應(yīng)商評(píng)估所需的資訊和資料
　　價(jià)格 付款期 交貨周期 匯率處理 質(zhì)量爭(zhēng)議
　　發(fā)放招標(biāo)建議書（RFP）給選定的供應(yīng)商。
　　分析招標(biāo)結(jié)果：
　　分析投標(biāo)結(jié)果并與當(dāng)前價(jià)格進(jìn)行比較
　　根據(jù)分析結(jié)果選擇第一輪磋商的供應(yīng)商＊準(zhǔn)備在投標(biāo)。
　　協(xié)商和再投標(biāo)：
　　對(duì)供應(yīng)商的投標(biāo)給予反饋＊開始與主要供應(yīng)商正進(jìn)行式磋商
　　再投標(biāo)
　　分析再投標(biāo)結(jié)果
　　選定供應(yīng)商
　　與選定供應(yīng)商
技術(shù)
　　經(jīng)常能夠聽到采購(gòu)管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對(duì)公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實(shí)存在。對(duì)他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執(zhí)行人。事實(shí)上，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種"殘酷競(jìng)爭(zhēng)"的事實(shí)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。
　　從技術(shù)角度講，Logistics的采購(gòu)管理人員應(yīng)向采購(gòu)工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
　　要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價(jià)格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，則必須從技術(shù)上入手（如圖24）。采購(gòu)人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對(duì)原料價(jià)格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會(huì)帶來材料成本的降低，同時(shí)所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM(fèi)者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢？事實(shí)上，提供給消費(fèi)者多余的或他們并不需要的價(jià)值，是沒有意義的。這經(jīng)常會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時(shí)間。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項(xiàng)原料所占的比例。對(duì)比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對(duì)價(jià)格敏感的采購(gòu)管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢(shì)。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
　　要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案。這為日后的價(jià)格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這
A僅是個(gè)半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價(jià)格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購(gòu)的結(jié)構(gòu)。
　　風(fēng)險(xiǎn)
　　采購(gòu)管理人員應(yīng)定期評(píng)估系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險(xiǎn)。主要的風(fēng)險(xiǎn)有：
　　供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)；
　　初級(jí)原料價(jià)格上漲或緊缺； 匯率的劇烈變動(dòng)。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取的對(duì)策：
　　選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查，同時(shí)，平時(shí)要注意收集行業(yè)的資訊；
　　盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案（這也是前面提出的要加強(qiáng)技術(shù)的開發(fā)）；
　　開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進(jìn)口原料的數(shù)量，對(duì)不可避免的大宗進(jìn)口，采取期貨的套期保值功能。
　　〖采購(gòu)管理的三個(gè)層次〗
　　交易管理，簡(jiǎn)單購(gòu)買（Transaction）
　　較初級(jí)的采購(gòu)管理多為對(duì)各個(gè)交易的實(shí)施和監(jiān)督。其特征為：
　　圍繞著采購(gòu)訂單（PO，Purchase Order）；
　　與供應(yīng)商較容易的討價(jià)還價(jià)；
　　僅重視諸如價(jià)格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件；
　　被動(dòng)地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
　　采購(gòu)管理（Procurement）
　　隨著對(duì)前期大量訂單的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和匯總以及管理技

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】