引言

PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是美國項目管理學會PMI（Project Management Institute）早在七十年代末率先提出的，發(fā)展到今天已經(jīng)有30年的歷史。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項目管理的標準。PMBOK中涉及到的項目管理知識領(lǐng)域劃分為九個部分和五個基本過程：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理；項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程、項目收尾過程。PMBOK的一個很重要的價值就是它給出了一種項目管理的思考方式，它從項目管理的環(huán)境、項目管理的過程組和項目管理的知識范疇出發(fā)看待項目管理。該體系也被公認為全球項目管理標準體系。目前，國內(nèi)國外一些公司都以PMBOK為藍本，逐步建立統(tǒng)一的項目管理思想環(huán)境，以有利于項目管理工作的深化和高效性。[1]

房地產(chǎn)項目管理的過程和特點非常符合PMBOK的思想，PMI所倡導的項目管理思維模式不是唯一的模式，更不是約束，作為項目管理者應該具有創(chuàng)造和開拓意識，在認識上、方法學上甚至要有突破的精神和勇氣。PMBOM思想能使項目的質(zhì)量、進度、成本，范圍得到有機的控制，必須采用系統(tǒng)有效的控制手段，采用項目管理的方法進行管理是非常有效的手段。因為項目必須在規(guī)定時間內(nèi)按照一定預算、范圍和質(zhì)量等級完成并交付給客戶，還要達到客戶滿意和雙方的利益最大化。這個過程是受到多種約束條件和假設(shè)的限制的。作為開發(fā)商必須滿足這些約束條件，完成項目，才能取得最終的利潤。[2]

PMBOK是一個面向過程的系統(tǒng)管理思想、管理工具和管理方法，可以有效解決幾乎所有項目中涉及的各種過程問題。當一個擁有項目管理思想理念的業(yè)內(nèi)人士，俯瞰房地產(chǎn)開發(fā)全過程的時候，可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)過程就是一個復雜的系統(tǒng)項目，具有典型項目所應具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各類問題都可以利用項目管理有效解決，國內(nèi)外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應用項目管理，也早已取得顯著的效果。下面我們就站在項目經(jīng)理的角度討論一下房地產(chǎn)項目和部分PMBOM思想的結(jié)合。

1 房地產(chǎn)項目管理過程中的三個重要思想

房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是一個典型項目，都很關(guān)鍵，任何一步的失敗，都足以使你輕易得到的資金和土地，同樣輕易的化為烏有，而這些可能的失敗，每一步都可以通過實施項目管理而規(guī)避。房地產(chǎn)項目經(jīng)理可能因為開發(fā)過程而快樂，也可能因為開發(fā)過程而痛苦，所以說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最需要的管理思想和管理工具正是項目管理，沒有什么管理思想和工具比項目管理更能夠給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來真實的利益。房地產(chǎn)項目管理需要注意的三個重要思想如下。

1.1計劃管理體系的思想

項目計劃不僅局限于傳統(tǒng)的進度計劃，還要有詳細的質(zhì)量管理計劃、風險應對計劃、采購管理計劃、成本管理計劃、溝通管理計劃、進度管理計劃、范圍管理計劃等，這樣才能保證項目按時保質(zhì)的完成。并在過程中按照計劃對項目進展進行檢查、審計以及績效分析，必要時對計劃進行更新和優(yōu)化。由于項目的計劃管理系統(tǒng)涵蓋廣泛，每個知識體系幾乎都要涉及計劃，往往最初的計劃不一定是記錄在組織過程資產(chǎn)里最終的計劃。因為，在項目進行的過程中計劃在不斷完善和細化。在計劃管理過程中，PMBOK的思想就是：預防錯誤的成本，總是大大低于補救錯誤的成本；高質(zhì)量是計劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實就是加大了質(zhì)量投入。所以，在房地產(chǎn)項目管理過程中計劃管理和變更控制是節(jié)約成本和保證質(zhì)量的重點。

1.2 良好的溝通體系思想

作為一個項目經(jīng)理，就要將大部分時間和精力花在項目方方面面的溝通上，PMI認為項目經(jīng)理用來溝通的時間占75%－90%。例如：正式或非正式的口頭溝通、正式或非正式的書面溝通、對內(nèi)、對外、垂直和橫向溝通，具體為定期的例會、現(xiàn)場的走訪、計劃評審會議、項目關(guān)鍵利害關(guān)系人的溝通等等。這些將是對項目信息最有效的信息溝通方式，而溝通系統(tǒng)不僅要包含這種手段，還需要各種匯報制度、審計報告、績效報告和項目公文流傳的流程等。[2]

1.3項目約束條件和假設(shè)的變化思想

項目的約束條件和假設(shè)出現(xiàn)在PMBOK的各個知識體系中，他們根據(jù)實際情況的不一樣都會有差異，對項目的影響也非常大。這些約束條件和假設(shè)主要集中在，一個是客戶的需求，主要來源于銷售部門的反饋，往往是產(chǎn)生項目變更；項目的合同規(guī)定和資源的限制，還有一些未知的條件都需要假設(shè)來完成；還有就是政府機關(guān)的文件，約束的法規(guī)及政策，即使是項目已經(jīng)啟動，也會導致項目的失敗。當然這些約束條件和假設(shè)都會增加項目的風險，需要將這個約束和假設(shè)與風險管理結(jié)合起來一起保證整個項目的順利實施。[3]
2 關(guān)鍵的利害關(guān)系人是項目管理成敗的保證

在房地產(chǎn)項目管理過程中，項目經(jīng)理難免要與一些重要的利害關(guān)系人打交道，例如：政府部門、城市規(guī)劃局、項目設(shè)計院、監(jiān)理公司、總承包商、材料供應商、項目組、物業(yè)管理公司……項目管理過程中會有很多合作伙伴等利害關(guān)系人，這些合作伙伴初始選擇的主動權(quán)在房地產(chǎn)開發(fā)商。若選擇不當，合作的過程中發(fā)現(xiàn)不理想，這時，房地產(chǎn)開發(fā)商就處在了被動地位。當然，房地產(chǎn)開發(fā)商與合作方都有相關(guān)的合同條款約束。但是，一旦問題出現(xiàn)，損失賠償有限，商場如戰(zhàn)場，時間耽擱，機遇錯過或聲譽受影響，隱型損失往往無法用金錢來估算。

同時，作為關(guān)鍵的利害關(guān)系人之一的項目經(jīng)理，在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但PMBOK思想下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術(shù)、管理樣樣精通，但是作為項目經(jīng)理一定要有PMBOK的思想。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通技術(shù)的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手對項目技術(shù)負責。長期以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。通過培訓，可以提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，決定了能否帶出一支合格的項目管理隊伍。具備了一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目體的各項工作在健康、有序的環(huán)境下開展。



3 項目啟動階段是整個項目管理過程的重點

項目前期啟動階段，經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合可以取得令人滿意的經(jīng)濟效果。在這個階段，若公司實力不足，甚至可借助外部力量，請業(yè)內(nèi)的專家或者咨詢公司來幫助決策，花小錢辦大事往往會取得事半功倍的效果。因為啟動階段對整個項目建設(shè)成本的影響在80%以上，項目的風險也主要是在這個階段識別，決定了該項目開發(fā)的質(zhì)量與成敗。

很多理論雖然闡述非常清楚，但在實際操作中往往不是如此。許多房地產(chǎn)開發(fā)商雖明白這個道理，但過多注重的是項目的資本運作，重點考慮怎樣可以拿到地皮、那些地皮是黃金地段、拿地的價格盡量低，把建設(shè)過程轉(zhuǎn)交給施工隊，不是在施工階段來節(jié)約成本。他們盲目強調(diào)項目的開發(fā)周期，強調(diào)的是加快建設(shè)速度，盡可能地壓縮建設(shè)周期，這樣就可以盡快銷售，實現(xiàn)資金回籠。其實項目前期多投入些精力，對項目的計劃進行詳細的編制、項目的風險考慮充分、對項目的資金流要保證、對項目的假設(shè)和約束條件要明確、對項目的全生命周期成本要分析等等都要認真對待，這樣就會使項目取得較好的經(jīng)濟效益。比如在房地產(chǎn)項目的初期階段就要認真分析和規(guī)劃建筑方案、結(jié)構(gòu)類型、電氣、暖通、政府支持、拆遷、征地等，都應認真對待，組織論證，不斷改進與修正，而不應輕視此過程。



4 質(zhì)量管理意義重大

房地產(chǎn)項目的質(zhì)量主要包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、工程實施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。房地產(chǎn)開發(fā)項目的生命周期和PMBOK生命周期思想相符合：前期可行性研究和設(shè)計－計劃－實施－交付與收尾四大階段。做好這四大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對房地產(chǎn)開發(fā)項目來說是至關(guān)重要的，也是關(guān)系到整個項目成敗的根本。[4]

4.1通過完善的項目管理來保證項目的質(zhì)量

建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水、供氣等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應用的能力。

4.2 建立開發(fā)項目質(zhì)量管理責任制

PMBOK認為項目質(zhì)量85%以上在于管理，所以管理層的管理水平對項目很重要，項目經(jīng)理對項目過程質(zhì)量負責、質(zhì)量經(jīng)理對產(chǎn)品質(zhì)量負責、項目成員對自己的可交付成果的質(zhì)量負責。所以，基于PMBOK的思想就是要在項目計劃與職責中要明確規(guī)定質(zhì)量責任人。例如：在大型的房地產(chǎn)項目中，質(zhì)量經(jīng)理的職責是：根據(jù)投資人項目開發(fā)戰(zhàn)略，市場定位目標，負責編制開發(fā)項目質(zhì)量計劃，并組織實施；按質(zhì)量計劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點的驗證、檢查和評審活動；對發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問題，組織研究解決，向項目經(jīng)理報告；編制項目質(zhì)量報告，報上級質(zhì)檢部門和項目經(jīng)理。項目質(zhì)量經(jīng)理對質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項目其它崗位的質(zhì)量職責，項目各個經(jīng)理、專業(yè)負責人、各部室、各專業(yè)人員各自均應完成自己應負的質(zhì)量責任，項目質(zhì)量才能有保證。

4.3 建立質(zhì)量評審制度

建立質(zhì)量評審制度是保證和提高開發(fā)項目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用頭腦風暴法和德爾菲法進行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果?？梢匝堊稍児緦椖窟M行管理咨詢，然后由咨詢公司和管理層一起再進行內(nèi)部評審。內(nèi)部評審完成后，咨詢成果才能提交給委托方，建設(shè)方項目經(jīng)理可邀請有關(guān)專家對咨詢成果進行評審和完善，并形成性相應記錄文件，以提高投資效益。

4.4 建設(shè)施工過程質(zhì)量控制

PMBOK中質(zhì)量控制用到的工具和技術(shù)有：因果圖、控制圖、流程圖、直方圖、帕累托圖、趨勢圖、散點圖、統(tǒng)計抽樣、檢查等。[1]這些工具和技術(shù)也和房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理相符合，能夠淋漓盡致地加以應用。比如：項目施工過程中的質(zhì)量控制，實際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)過程中的過程控制就是運用合同確定的質(zhì)量標準、施工圖及設(shè)計總說明與實際工作成品和半成品進行比較，找出偏差；運用經(jīng)批準的施工方案、施工作業(yè)順序與實際工作過程順序進行比較找出偏差；運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場項目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標準繼續(xù)作業(yè)還是進行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。



5 重視風險分析與控制

從房地產(chǎn)開發(fā)的程序和過程，用PMBOK的思想對項目環(huán)境、可交付成果、費用、質(zhì)量和進度等可能引起風險的要素分析，利用風險規(guī)劃、風險識別、風險的定性和定量分析、風險應對策略、以及風險監(jiān)控過程來加強房地產(chǎn)項目的風險管理[1]。房地產(chǎn)項目的主要風險可以概括為：

①項目啟動階段可交付成果的正確性及可行性研究報告的正確性；

②產(chǎn)品定位準確度；

③環(huán)境評估的準確性；

④可替代產(chǎn)品研究深入度或可替代產(chǎn)品的可替代性；

⑤規(guī)劃設(shè)計方案的先進性、合理性、適用性；

⑥項目開發(fā)資金與項目規(guī)模、開發(fā)節(jié)拍是否匹配；

⑦項目營銷定位和項目產(chǎn)品實施中成本、質(zhì)量、進度目標及績效目標協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)度；

⑧項目團隊管理理念、工作方式、管理能力、執(zhí)行能力是否滿足產(chǎn)品品質(zhì)對項目團隊的需求；

⑨地勘、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀園林設(shè)計等單位所提供的服務(wù)是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)相匹配；
⑩項目選擇的施工單位和監(jiān)理公司提供的服務(wù)、材料供應商所提供的成品和半成品是否與產(chǎn)品定位所需要提供的服務(wù)和產(chǎn)品的相匹配。

可以看出，前期可行性研究的真實性、可靠性是第一風險，而整個項目的最大風險就在項目啟動階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目程序?qū)h(huán)境評估的法律程序擺在可行性研究批準之后進行的。在PMBOK思想體系中強調(diào)正面和合理的面對風險，用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等辦法來應對風險。風險識別之后，一般情況下在風險登記冊中注意排在前10位的風險。



6 不能忽視項目收尾工作

房地產(chǎn)項目完成交付使用，不能說項目管理就此結(jié)束，而是一個新的開始。PMBOK思想認為收尾是由管理收尾和合同收尾組成，管理收尾是在每個階段完成時都要進行的，就是以免重要的組織過程資產(chǎn)的丟失。在房地產(chǎn)項目結(jié)束之后的主要收尾工作是：

①房屋交付后，應對該項目的建設(shè)過程進行回顧，總結(jié)分析建設(shè)中的經(jīng)驗及教訓，形成組織過程資產(chǎn)，以利于完善今后項目的管理。其內(nèi)容有總包商的施工、管理水平，分包單位施工情況，供應商供應的材料的質(zhì)量情況、施工中易發(fā)生的問題及 解決方式……對項目建設(shè)進行全面評估。

②不管是否由自己公司的物業(yè)部門管理，還是交給其他物業(yè)公司管理，在項目建設(shè)設(shè)計和施工中應盡可能地考慮到日后的維修、維護，盡可能采用節(jié)能產(chǎn)品，減少日后的運行費用，便于日后的安全防衛(wèi)等。好的物業(yè)管理能提高樓盤的品質(zhì)，延長房屋的使用壽命；同時擴大房地產(chǎn)開發(fā)商的影響，提高知名度。提高自己的信譽和企業(yè)效益，才能發(fā)展壯大自己，在激烈的房地產(chǎn)市場競爭中永遠立于不敗之地。[5]



7 結(jié)束語

項目管理的實施并不是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息系統(tǒng)或者軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。項目管理知識體系人人都應該掌握，特別是要理解PMBOK的思想，通過這種思想方法和工具的結(jié)合來管理好房地產(chǎn)項目。我國目前正在積極培養(yǎng)PMP來管理一些房地產(chǎn)項目或其他的項目，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，需要從事項目管理工作的人員進行系統(tǒng)的培訓，要不斷學習，不斷進步，慢慢導入到企業(yè)的整個管理體系中。



參考文獻：

[1]盧有杰,王勇譯,美國項目管理協(xié)會著,項目管理知識體系指南（第3版）[M],電子工業(yè)出版社,2005.07.

[2]張斌,項目管理協(xié)會（PMI）標準體系簡析[J], 項目管理技術(shù),2006(3)-37-40.

[3]蔣進,項目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié)[J],中國住宅設(shè)施,2004(7)-7-10.

[4]蘇雙全,房地產(chǎn)項目管理[J],中國科技信息,2005(23B)-80-80.

[5]周寧峰,PMBOK對建設(shè)項目管理的幾點啟示[J],建筑技術(shù),2003:34(4)-302-303.



郭遠剛（1977-?。?，男，湖北天門人，PMP，工程師，碩士，主要從事自來水公司、燃氣公司綜合管理信息系統(tǒng)研究，管理信息系統(tǒng)教學項目管理培訓和ERP實施項目管理等工作。

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