從管理學角度講，建立組織結(jié)構(gòu)要遵循五個基本原則：
1是組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標和計劃；
2是根據(jù)工作需要來設計組織結(jié)構(gòu)；
3是必須保證決策指揮統(tǒng)一；
4是必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；
5是必須有利于全局的控制。
這五項原則是在組織結(jié)構(gòu)的設計中普遍存在的，考慮到房地產(chǎn)企業(yè)擁有自己的特殊性，所以房地產(chǎn)企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)形式的時候除了引用一般的組織設計原則外，更應根據(jù)行業(yè)自身的特點、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，建立符合自身的組織理念。結(jié)合以前的敘述和普遍存在的結(jié)構(gòu)設計原則，提出如下的設計原則：
第一、企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略目標及企業(yè)人員的培養(yǎng)目標。
第二，項目的決策。
第三，項目本身的進度、成本、質(zhì)量控制。
對最近幾年的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)進行經(jīng)濟所有制形式的分析，發(fā)現(xiàn)他們主要的所有制結(jié)構(gòu)以國有企業(yè)為主，多種經(jīng)濟形勢并存。具體有：國有獨資企業(yè)、中外合資企業(yè)、上市（未上市）股份制企業(yè)、若干大型企業(yè)共同出資組建的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)改革的不斷深入，很多國有企業(yè)與集體企業(yè)都改制成股份制企業(yè)，因此股份制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所占的比重越來越大。
在地域分布上，主要分布在北京、上海、廣州、深圳等地，其企業(yè)競爭已經(jīng)由資金實力與土地開發(fā)權上的競爭向品牌、營銷、服務等方面擴展。在西部邊遠地區(qū)，不僅開發(fā)商數(shù)量少，而且企業(yè)規(guī)模也不大，在盈利水平、經(jīng)營能力、創(chuàng)新意識等各個方面，東西部地區(qū)之間都存在著很大的差異。
結(jié)合目前的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟所有制形式和實際操作的可能性，嘗試著提出如下的組織結(jié)構(gòu)形式：
組織結(jié)構(gòu)形式一(見圖)。
在這種形式下，房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)每個項目成立各個項目公司。項目公司是獨立的法人也是利潤中心。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)與各項目公司相當于母公司與分公司的關系。項目公司不隸屬于公司的任何一個職能部門。
在實際操作中，母公司一般負責土地的前期開發(fā)工作，而項目公司則側(cè)重于工程設計、工程建設和銷售。由于是固定的班子進行項目管理，目標責任比較明確，而且對于項目的管理不僅從各階段來考慮更是從項目全局進行了把握。所以，這種組織結(jié)構(gòu)形式有利于項目進度、質(zhì)量、成本的控制。當項目完成后，項目公司可以轉(zhuǎn)型，成為物業(yè)公司；若項目進行得不順利，收不抵支，則大部分風險由項目公司承擔，從而減少了房地產(chǎn)企業(yè)的風險。從人員的培養(yǎng)角度考慮這種結(jié)構(gòu)有利于培養(yǎng)復合型人才。這就避免了職能式組織結(jié)構(gòu)難以從項目整體效益來思考問題，不利于員工多種知識積累的缺點。但是，由于項目公司是獨立的法人，組織結(jié)構(gòu)俱全，造成企業(yè)的管理成本較高而且結(jié)構(gòu)過分松散，母公司難以有效地控制各項目公司。組織結(jié)構(gòu)形式二(見圖)
在這種結(jié)構(gòu)形式中，項目部不隸屬于任何部門，各部門是半自主的利潤中心。房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項目設立相應的部門，公司的戰(zhàn)略決策和日常的運作決策分別由總部和項目部承擔。也就是說公司總部掌握重大決策權進行戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、財務管理等。項目部則負責本部范圍內(nèi)的運營決策，如項目規(guī)劃、設計，工程建設、項目營銷等方面的決策。
采用這種組織結(jié)構(gòu)形式使得責任、權利和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的積極性，對于項目的控制能夠達到第一種結(jié)構(gòu)的效果而且沒有了機構(gòu)的重復設置，管理費用也相應的降低，控制上也較為容易。
從上面的分析可以看到，上述兩種結(jié)構(gòu)形式的好處在于：使得高層管理部門擺脫了日常的行政事務，可以集中精力挖掘市場商機，關注于決策的選擇;每個項目都得以全面的管理，避免了分階段管理帶來的扯皮現(xiàn)象；由于對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多全能型人才來運作和管理公司，這就為企業(yè)創(chuàng)造了員工發(fā)展的環(huán)境；管理層次不多，近似于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，信息在縱向的傳遞能夠十分迅速，使得企業(yè)管理人員可以快速獲取市場信息，從而提高了決策的準確性，減少了風險的概率。
一方面，從項目管理來看，在項目建設過程中會牽涉到人、法律，市場等，如果總部所獲取的信息，比如說市場調(diào)研部得到的消費者偏好的信息不能及時到達項目上，就會導致企業(yè)的建筑產(chǎn)品不能滿足消費者的要求，在市場上得不到消費者的青睞?；蛟S，人們會想可以根據(jù)調(diào)查得到的結(jié)論來改動產(chǎn)品的設計，但是房地產(chǎn)產(chǎn)品是建筑物，當工程完成到某一程度時，更改設計是不現(xiàn)實的。此時信息就成了無用的垃圾。
另一方面，從總部來說，由于缺乏與項目的聯(lián)系，往往不知道為項目提供什么樣的信息服務，也不清楚各項目的具體情況，不便于協(xié)調(diào)各項目之間的關系。
為了彌補這一缺陷，可以形成一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)(見圖)
這種結(jié)構(gòu)形式能夠把項目部與總部的部門協(xié)調(diào)起來，將項目部注重于項目與總部注重于整個市場進行較好地結(jié)合，為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負責，也就是弱矩陣的形式，他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領導是有差別的。

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