一個發(fā)展的企業(yè)，在管理方式上一般同時存在兩種管理模式。運(yùn)行管理（OPERATION）和項目管理（PROJECT），企業(yè)在運(yùn)行管理的過程中會階段性的出現(xiàn)項目管理，可見項目管理本身的管理是在運(yùn)行管理的大環(huán)境下實施的，其組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、不同的項目組織方式，在項目管理上都有不同的特點。
就項目管理組織架構(gòu)而言，一般可以認(rèn)為有兩種主要模式，一是職能型，每一職能部門對應(yīng)一種專業(yè)分工，或者對應(yīng)一條產(chǎn)品線；另一種是項目型，每一個部門或項目組負(fù)責(zé)一個或一類項目，其責(zé)任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，這種模式在建筑行業(yè)和軟件外包上比較典型。還有一種是基于職能和項目的特殊型：矩陣型（有強(qiáng)、弱、平衡三種）。在基于職能的組織模式中，也存在項目管理模式，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當(dāng)項目跨越職能部門時，既達(dá)到職能的臨界點時，就是矩陣型的情況，完全的項目化管理模式就是項目型的一種情況。以上所提到的幾種情況的具體分析如下：
1、職能型一般比較適合小型項目，而且權(quán)力上相對是比較集中。職能部門派人參加項目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報告，跨部門的協(xié)調(diào)由各部門領(lǐng)導(dǎo)來完成，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見的項目組織方式。當(dāng)項目比較大的時候會出現(xiàn)跨部門溝通問題，這樣給項目的實施會帶來一定的影響。所以一般我們都習(xí)慣于在比較小或單一化的項目中實施職能式管理。
2、第二種方式是由各職能部門派協(xié)調(diào)人員參加項目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項目經(jīng)理，很顯然，這個時候的協(xié)調(diào)員是代表部門職能經(jīng)理，除了具備一定的聯(lián)絡(luò)員工作外還有一定的職能權(quán)力，他不是簡單的聯(lián)絡(luò)員。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負(fù)責(zé)，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。
3、平衡矩陣是較弱矩陣又進(jìn)了一步，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，這個項目經(jīng)理一般由各部門統(tǒng)一協(xié)商確定或由上級總經(jīng)理指定，來負(fù)責(zé)項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的實權(quán)。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，有專門的人負(fù)責(zé)項目的整個實施，會大大提高項目的工作效率。
4、與平衡矩陣相比，強(qiáng)矩陣增加了與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室（PMO），PMO的出現(xiàn)也印證了一個事實，即多項目和復(fù)雜項目的管理。PMO負(fù)責(zé)企業(yè)整個的項目管理，專職的項目經(jīng)理都?xì)wPMO，作為PMO的一個實權(quán)代表管理一個項目。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展。項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障（PMO負(fù)責(zé)的每一個項目都是臨時的，PMO所指定的項目經(jīng)理會負(fù)責(zé)一些連續(xù)的相關(guān)項目，所以從外面看，項目經(jīng)理在PMO中就是長期負(fù)責(zé)項目的常設(shè)職位）。
5、最后一種就是我們所說的項目型，項目型更多的是有一個獨立的項目管理人來負(fù)責(zé)整個項目的實施，項目經(jīng)理可以由高層經(jīng)理指派，也可以由項目管理辦公室來指派。其實不難看出，從職能到項目型，其管理的流程和復(fù)雜度一般都是增加的，伴隨著結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，項目型的特點也逐漸體現(xiàn)出來。這種項目型的管理模式相對于職能型來說更加適合大型和復(fù)雜的項目。
從項目管理的角度看，其組織結(jié)構(gòu)因項目的需要而定，所以一般是確定了項目后在確定用什么組織結(jié)構(gòu)。除項目型外，前四種項目管理的組織方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結(jié)構(gòu)，因其存在兩種互溶的管理形式，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標(biāo)期望和人員配備等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務(wù)，很有可能被過渡使用，時間得不到保證。在項目目標(biāo)上，各職能部門總是希望更多地實現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，這勢必會對整體項目的運(yùn)作產(chǎn)生影響，而從整個項目的角度來說，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應(yīng)該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，組織方式的得當(dāng)是提高項目管理的一個高效途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項目管理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮和解決的問題，對于項目負(fù)責(zé)人來說，能否很好的實施也是一個很大挑戰(zhàn)。
項目管理的組織結(jié)構(gòu)更多的說明了項目負(fù)責(zé)人的職權(quán)劃分問題，基于項目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，故而一種新的管理方式也隨即誕生，即項目化管理方式。甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運(yùn)行，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績效考核等非常具體明確等問題時，項目化的管理方式就顯得尤為可貴。
從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱距陣、平衡距陣和強(qiáng)距陣，再到基于項目式的組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當(dāng)項目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng)，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結(jié)構(gòu)，所以項目結(jié)構(gòu)的選擇也暗示了項目本身的一個特點。
企業(yè)運(yùn)營管理和企業(yè)項目管理在管理上可以獨立，但是本身項目管理在運(yùn)營管理中存在。 在項目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這是項目管理的特點所決定的。企業(yè)的運(yùn)行管理具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點，而項目管理則具有臨時、獨特、逐步優(yōu)化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項目有關(guān)信息在項目組中需要充分地共享，力爭做到透明化。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。
組織結(jié)構(gòu)本身所具備的特點不止于此，項目管理能夠發(fā)展到今天也正印證了其潛在的價值。與傳統(tǒng)的管理相比，項目管理有很多特點，組織架構(gòu)的模式作為其中之一，它體現(xiàn)的是項目管理職能部門和項目部門的一種協(xié)調(diào)方式。項目本身的需求是組織結(jié)構(gòu)的前提。
2007年12月25日（作者：潘德有）

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