項目管理的基礎(chǔ)：分解再分解、由表至里、“循序漸細(xì)”
――――建設(shè)工程項目管理多層、多維管理方法（WBS）模型的思考



1.對項目管理的初步認(rèn)識
1.1　項目
許多項目管理的課程、書籍、文章、軟件，均對項目作了一些定義。
我們可以從以下眼光看一個項目。
一個項目，如果你從遠(yuǎn)處看，項目就像一個點、一個名稱、一個事件……（例如，國家大劇院、項目管理軟件……）。用單代號網(wǎng)絡(luò)圖表示如下圖，同時此圖關(guān)聯(lián)著一個數(shù)據(jù)庫。



如何策化、設(shè)計、實施并完成此項目呢？
我們說，項目管理的基礎(chǔ)：分解再分解、由表至里、“循序漸細(xì)”
繼續(xù)看此項目，
當(dāng)你向項目走近時，作為一個局外人，你可看到項目的輪廓，一個建筑工程建設(shè)、一個飛機制造、一個新藥品的開發(fā)…..從項目管理的角度來看，你看到項目的技術(shù)配置（例如，一個建筑工程的建設(shè)……有，市政外線、室外場區(qū)工程、結(jié)構(gòu)工程、建筑工程、機電工程、精裝工程、裝飾品工程…）此回答了我們一般想問的“此項目是什么？要做什么？WHAT？”如下圖。


當(dāng)你進(jìn)入或參與或管理或指揮此項目時，你逐步發(fā)現(xiàn)此項目在建設(shè)過程中所發(fā)生的事件――項目過程（例如，立項、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收、開業(yè)…），此回答了我們一般想問的“怎樣做項目 ？如何做？HOW？”如下圖。



我們把此二部分組合起來，就歸納了一個項目實施過程中的所有工作內(nèi)容。就像項目管理中的WBS分解。用單代號網(wǎng)絡(luò)圖表示，如下圖。

任何項目都是在一定的限制條件下進(jìn)行的。此就是我們所說的項目管理目標(biāo)。
繼續(xù)看此項目，
進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，項目所需要控制的目標(biāo)……技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、風(fēng)險、成本、合同、資料……此回答了我們一般想問的“要求是什么？條件是什么？項目管理“管什么”？WHEN、WHERE？”。
我們將項目產(chǎn)品配置、過程、目標(biāo)三者組合起來，形成了下圖。


小結(jié)：一個項目，就如同分解項目，由遠(yuǎn)到近、由表至里、“循序漸細(xì)”。
由此，我們可以給項目一個這樣的定義：項目就是一個主動實現(xiàn)設(shè)想的相對獨立事件（遠(yuǎn)看一個點）。具體地說，此事件出自一個設(shè)想（項目輸入原點IN），――→需要一個組織（項目分級組織OBS）投入資源并進(jìn)行實施過程（項目實施過程WBS），產(chǎn)生一定的功能（項目技術(shù)配置PBS）、滿足某種條件（項目約束條件RBS）。――→最終實現(xiàn)并驗證此設(shè)想（項目輸出結(jié)果OUT）。
1.2　項目管理
從上面的項目定義，我們就不難理解項目管理。
項目管理就是主動地組織、實施和控制這個相對獨立項目的實現(xiàn)。
具體說，例如，業(yè)主投資的建筑工程項目管理，出自企業(yè)戰(zhàn)略的一個設(shè)想步驟（項目輸入原點IN），――→需要一個組織（項目分級組織OBS），進(jìn)行實施過程（項目實施過程WBS），產(chǎn)生一定的功能（項目技術(shù)配置PBS）、滿足某些相關(guān)資源條件和外部條件（項目約束條件RBS）。――→從而實現(xiàn)并驗證此原始戰(zhàn)略設(shè)想目標(biāo)（項目輸出結(jié)果OUT）。項目管理，是一個多維的管理體系。
1).　“一個設(shè)想（項目輸入原點IN）”：當(dāng)代項目的規(guī)模越來越大，“投資人”的重點須著眼于項目投資的初始商業(yè)論證和項目最終結(jié)果論證。“項目主管”須在項目實施過程中，始終要把握住項目原始設(shè)定的投資目標(biāo)，無論項目外部環(huán)境如何變化，都要使項目控制在“有商業(yè)效益”的范圍內(nèi)，否則項目投資毫無意義。項目實施過程中的具體事務(wù)，則采用分級授權(quán)給項目組織負(fù)責(zé)并加以控制。
2).　“現(xiàn)代的項目組織（項目分級組織OBS）”：已經(jīng)從原始的金字塔直線形式，發(fā)展到向三維方向分解和授權(quán)的“多層多維”矩陣組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實行多層分級授權(quán)，從公司戰(zhàn)略層，向項目主管、項目經(jīng)理、設(shè)計、監(jiān)理、施工承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等等進(jìn)行授權(quán)和承包；業(yè)主項目經(jīng)理，也向多維組織結(jié)構(gòu)方向全方位進(jìn)行滲透和分解，從原有的項目職能部門（項目組織分解OBS）（例如，投資部、規(guī)劃設(shè)計部、工程部、預(yù)算部、合同部、財務(wù)部、），向項目的過程進(jìn)行部門分解（項目實施過程分解WBS）（例如，開發(fā)部、前期部、拆遷部、工程總監(jiān)、銷售部、經(jīng)營部、物業(yè)部），并向項目產(chǎn)品進(jìn)行部門分解（項目技術(shù)配置分解PBS）（例如，工程總監(jiān)下設(shè)有土建結(jié)構(gòu)部、機電設(shè)備部、裝修裝飾部、棟號組等等）。“項目經(jīng)理”在“項目主管”的授權(quán)下，著重于項目組織、管理和實施過程的控制，而項目的具體生產(chǎn)施工任務(wù)均采用合同形式，授權(quán)給專業(yè)的建設(shè)設(shè)計單位和施工單位及材料設(shè)備供應(yīng)商去承包。
3).　 “項目實施計劃”： “項目經(jīng)理”對項目的組織、管理和控制首先體現(xiàn)在一個較好的項目實施策略和實施計劃（一個對項目實施進(jìn)行的“規(guī)劃設(shè)計藍(lán)圖”），然后按此計劃進(jìn)行過程中的控制（按“規(guī)劃設(shè)計藍(lán)圖”進(jìn)行控制），最后，按層層分解的各各分包合同，進(jìn)行各工序、分項工程、分段工程、分部工程、單項專業(yè)工程、單體建筑工程進(jìn)行工程驗收和總體竣工驗收，并達(dá)到政府部門的強制驗收，以實現(xiàn)建設(shè)工程的竣工、移交及開業(yè)。
當(dāng)代“項目實施計劃”，與以往只著重于“建設(shè)工程施工計劃”的單一計劃不同，即充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)和軟件，在統(tǒng)一的計算機平臺上，全方位對項目的A、組織層次、B、過程、C、目標(biāo)資源、D、工程配置，E、及工作流程監(jiān)控等等進(jìn)行綜合。項目經(jīng)理首先按上述多層多維的結(jié)構(gòu)模型對建設(shè)工程項目進(jìn)行合同分解，制定合同招投標(biāo)策略，制定項目“總體實施計劃”，包括按項目職能管理部門分解為投資，預(yù)算、合同、質(zhì)量、進(jìn)度等等計劃、按項目過程分解為開發(fā)流程、前期報審、拆遷、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工移交、銷售、物業(yè)經(jīng)營管理等等計劃。然后，按“三級計劃管理”原則，按項目產(chǎn)品配置再進(jìn)行承包合同計劃分解，由合同承包單位進(jìn)行編制計劃。例如，設(shè)計計劃中包括各承包單位的建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計總包、機電、精裝、外墻玻璃幕墻、設(shè)備專業(yè)功能（比如，廚房設(shè)備設(shè)計、洗衣機房設(shè)計、熱力站、冷站、變配電室等等設(shè)計）、園林綠化、市政管線、家具、裝飾品、標(biāo)志系統(tǒng)、廣告等等設(shè)計計劃，施工計劃中又包括各承包單位的土建施工總包、機電、精裝、外墻玻璃幕墻、設(shè)備采購、材料采購、裝飾品、家具采購等等施工安裝制作計劃。
4.)　專業(yè)咨詢：作為當(dāng)代項目經(jīng)理，組織、控制和管理如此眾多的項目參與單位的工作，往往也采用授權(quán)分解的原則進(jìn)行，由項目經(jīng)理經(jīng)合同授權(quán)聘請專業(yè)咨詢單位進(jìn)行專業(yè)管理。比如，造價咨詢公司、施工質(zhì)量監(jiān)理公司等等。
5).　專業(yè)設(shè)計和施工承包：雖然當(dāng)代建筑工程業(yè)主的項目管理模式有許多種，比如以往的合同分解承包、和現(xiàn)代的CM代理承包、項目代理制、BOT模式等等，歸根結(jié)底，最終都要按項目產(chǎn)品配置以合同授權(quán)方式聘用專業(yè)設(shè)計單位和施工單位進(jìn)行最具體建筑工程的設(shè)計和施工。包括各承包單位的建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計總包、機電、精裝、外墻玻璃幕墻、設(shè)備專業(yè)功能（比如，廚房設(shè)備設(shè)計、洗衣機房設(shè)計、熱力站、冷站、變配電室等等設(shè)計）、園林綠化、市政管線、家具、裝飾品、標(biāo)志系統(tǒng)、廣告等等設(shè)計。包括各承包單位的土建施工總包、機電、精裝、外墻玻璃幕墻、設(shè)備采購、材料采購、裝飾品、家具采購等等施工安裝制作工作。

1.3　項目管理的基礎(chǔ)：分解分解再分解，由表至里，“循序漸細(xì)”
項目一開始，誰也不知道項目的一些細(xì)節(jié)，而是隨著項目的不斷深入，逐步明確了項目的階段、條件、子項目、工序……故，項目管理的基礎(chǔ)著重在于，明確了“項目總目標(biāo)”后，分解分解再分解，由表至里，“循序漸細(xì)”地進(jìn)行項目的分解工作，使項目從大目標(biāo)分解成小目標(biāo)（子項目）――→合同包――→步驟――→工序……使我們各參加建設(shè)單位、各控制部門、各專業(yè)工種在此項目上同時“并行協(xié)同”地進(jìn)行各自的工作。
那么，如何將參與項目的所有人員的具體工作組織在一個有秩的計劃中？如何分解項目？
以往的項目管理及軟件均是按WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）進(jìn)行項目的分解，是一維的。不知道是先按項目過程分解，還是按項目技術(shù)配置分解，或是相互穿叉，很多時候我們自己就將項目分解亂了…。
按上述我們所看項目的眼光，可以用三維對項目進(jìn)行分解，而時間單位僅是一個測量尺而已。
A.　第一維，按項目產(chǎn)出物或產(chǎn)品分解，則為PBS（項目技術(shù)配置分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，
汽車可分為車身、發(fā)動機、底架結(jié)構(gòu)、外殼；
建筑可分為室外、裙樓、主樓、結(jié)構(gòu)、建筑、機電、裝修等；
B.　第二維，是按項目工作過程流程分為WBS（項目過程工作分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，
汽車制造可分為概念、設(shè)計、采購、加工、組裝、測試等；
建筑的流程可分為規(guī)劃、立項、征地、場地、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工、驗收、試運行、交付等。
C.　第三維，是按項目控制目標(biāo)分解為MBS（項目目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，控制目標(biāo)有，
產(chǎn)品技術(shù)配置管理（在制造行業(yè)中已經(jīng)經(jīng)常使用此概念，有PLM配置管理系統(tǒng)）、
進(jìn)度管理、
質(zhì)量管理、
造價管理、
合同管理
風(fēng)險管理，等等……
D、當(dāng)然，在一個項目中還有一些多級組織、多層計劃（層疊嵌套）、工作流的概念：
多級項目組織構(gòu)架級別：項目是由各級參建單位“并行協(xié)同”完成的――各單位組織按照上述分解系統(tǒng)，分別完成不同項目產(chǎn)出物，或在不同的過程階段，或控制不同的項目目標(biāo)，或承擔(dān)不同的管理級別任務(wù)，或處于不同的管理級別崗位，或承包不同的子項目合同任務(wù)……例如，按項目管理層次有投資人、業(yè)主、項目經(jīng)理、項目監(jiān)理、設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商、分包商、物業(yè)管理使用單位等；對不同級別的單位來說管理著項目不同的重點：對于投資人、業(yè)主等高層領(lǐng)導(dǎo)，管理項目較高級別的問題，例如，投資策劃。對項目經(jīng)理來說，從宏觀的角度看是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于項目計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些WBS和哪些作業(yè)存在問題，應(yīng)該如何去調(diào)整計劃。
多層計劃：項目（例如，在P3軟件中）在EPS、項目、WBS、作業(yè)、步驟上形成“從粗到細(xì)”的、按照項目“漸進(jìn)明細(xì)”特征的層層細(xì)化的計劃，項目被細(xì)分為總目標(biāo)――→大目標(biāo)――→小目標(biāo)――→合同包――→步驟――→工序……成百、上千、上萬個工序和步驟。
由此，我們可將項目目標(biāo)分成多級層疊、多維分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)：項目總目標(biāo)――大目標(biāo)――小目標(biāo)――階段――合同包――步驟――工序……成百、上千、上萬個工序和步驟。這些眾多的工作均是以時間為測量尺，以邏輯關(guān)系或組織關(guān)系的前后順序編排而成。
按照以上思維方式，我們可以將項目管理，建立成一個多層、多維管理工作模型。如下圖。


1.4　現(xiàn)有一些項目管理及軟件，在實際工作中的問題
現(xiàn)有的項目管理，一般都使用項目管理軟件輔助進(jìn)行WBS分解工作，（是按一維方式分解的）形成一個個工作包（合同包）。并以進(jìn)度計劃管理模塊為基礎(chǔ)，然后將資源、成本、組織責(zé)任、等信息放置到每個工作包上，再按時間坐標(biāo)進(jìn)行排列，從而形成一系列項目管理各種子目標(biāo)隨時間軸的目標(biāo)計劃安排和每個工作包上信息強度列表（例如，資源分布圖表）。
在此種工作中，通常，進(jìn)度計劃管理模塊的表現(xiàn)形式有甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等表現(xiàn)方式。
甘特圖的最大優(yōu)點是表格化，許多項目管理軟件中預(yù)制了大量的項目管理表格，十分方便于統(tǒng)計報告。但是，其最大的不便之處是一維表格，所有的項目工作分解任務(wù)均在左側(cè)單列，往往一個項目的分解表很長，而甘特圖中的條條很稀，占用很多紙張圖面空間，不能一目了然。
雙代號網(wǎng)絡(luò)圖和其雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的最大優(yōu)點是圖形化表現(xiàn)形式，圖面很緊湊；但其最大的缺點是不能形成表格化，雖是二維的，但不能按項目分解的思路進(jìn)行排列成表格。而在項目管理實踐中經(jīng)常需使用各式各樣大量的表格，故而雙代號網(wǎng)絡(luò)圖在項目管理中的應(yīng)用遇到了阻礙。
單代號網(wǎng)絡(luò)圖和其單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)缺點同雙代號網(wǎng)絡(luò)圖。同樣，在項目管理中的應(yīng)用遇到了阻礙。
那么，為什么不能將雙代號網(wǎng)絡(luò)圖或單代號網(wǎng)絡(luò)圖的圖形制成表格狀？用表格嵌套的方式進(jìn)行項目管理?！?br> 題外話，單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。把單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點方框拉長，就得到雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的工序線。有一些項目管理軟件已經(jīng)實現(xiàn)了此種轉(zhuǎn)換。
另外，我建議：我們在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中引進(jìn)第三節(jié)點――即除頭尾二節(jié)點外，我們在雙代號的中段引進(jìn)第三節(jié)點，用來表示工作間的搭接關(guān)系，則雙代號網(wǎng)絡(luò)圖同樣可以表示FS、FF、SF、SS等工作間搭接關(guān)系。

2.用層疊嵌套電子表格的方法進(jìn)行項目管理，軟件的思路
為了克服雙代號和單代號網(wǎng)絡(luò)圖不能形成表格化的缺點，我有以下建議模型。
2.1、我們經(jīng)常會遇到此種情況，即在進(jìn)行編制WBS工作分解結(jié)構(gòu)時，到底是以“項目階段過程”為主線進(jìn)行分解，比如建筑工程項目分解成立項、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收等階段過程，還是以”項目產(chǎn)出物”的專業(yè)系統(tǒng)為主線進(jìn)行分解，比如建筑工程項目分解成結(jié)構(gòu)、建筑、機電、裝修、外線、市政管線等專業(yè)系統(tǒng)？有時候拿不準(zhǔn)，二者相互穿叉，自己就分解亂了，出來的分解表自然比較亂。
其實，我們發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行WBS工作分解結(jié)構(gòu)時，用二維矩陣表方式是最清楚的。我們可以將項目實施的階段過程和步驟分解項列在表格的頂部行中，將項目產(chǎn)出物的專業(yè)系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)項列在表格的左側(cè)列中，這樣就形成了一個二維WBS矩陣分解表。表中各單元格內(nèi)的數(shù)據(jù)就是項目子項目、或是合同包（或稱為工作包）、或是各工序，各單元格相當(dāng)于單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點，各工作包格中可以承載――子項目編號、工作編號、合同分解編碼，工作名稱、工期、資源、成本、責(zé)任單位人、等。



再者，如果將上述矩陣表中各單元放在我們一般編制進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)圖中，按工序的邏輯順序連線起來，再加上時間坐標(biāo)，就形成一張同我們一般思維相同的《單代號時標(biāo)矩陣網(wǎng)絡(luò)圖》：橫向看是每個工作過程各階段各步驟，縱向看是項目每個并行工作著的各專業(yè)系統(tǒng)。
而且，此圖也符合我們平常的工作編排
―――即從圖的橫向看，項目各系統(tǒng)專業(yè)均有一個實施過程，比如建筑、結(jié)構(gòu)、機電、精裝專業(yè)均有設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收等過程，
―――從圖的縱向看，項目的設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收的每個階段過程中均有項目各系統(tǒng)專業(yè)的人們在并行工作。圖中的節(jié)點，即為大項目的子項目，或為小項目中的合同包。
在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中，將時間坐標(biāo)放在頂部項目過程維中，各單元項承載的數(shù)據(jù)也就隨之被放置在時間坐標(biāo)中。進(jìn)而，我們隨之得到了有時間坐標(biāo)的工作階段計劃（工作包計劃）――圖紙計劃、材料計劃、設(shè)備計劃、場地計劃、機械計劃、施工計劃、驗收計劃、……。
我們可以按照矩陣表的縱橫兩方向進(jìn)行統(tǒng)計。進(jìn)而，得到了有時間坐標(biāo)的設(shè)計、招投標(biāo)、施工等《項目各階段計劃》，或者，有時間坐標(biāo)的《項目各專業(yè)系統(tǒng)的分包實施計劃》其中包括各專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計、招投標(biāo)、施工等工作。如下圖，


2.2、當(dāng)然，一般項目管理不是用此一個二維矩陣表格就能表現(xiàn)清楚的。
按P3軟件的原理說法，在大型工程項目的管理中，進(jìn)度計劃的編制一般是采用編制不同內(nèi)容的多級計劃(multilevel plan)和 多層計劃。也就是說，項目在EPS、項目、WBS、作業(yè)、步驟上形成從粗到細(xì)的、按照項目漸進(jìn)明細(xì)特征的層層細(xì)化的計劃，計劃的層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)意義上的進(jìn)度計劃。而這一計劃對不同級別的使用者來說反映不同的重點，對于高層領(lǐng)導(dǎo)，多層計劃是看見較高級別的問題，從宏觀的角度看是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于分包合同的計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些WBS和哪些作業(yè)存在問題，應(yīng)該如何去調(diào)整計劃。
項目經(jīng)理都知道，項目進(jìn)度計劃一般均有三級管理計劃。
第一級為項目總進(jìn)度計劃，稱為里程碑計劃，一般反映的是重要的總形象進(jìn)度控制點。
第二級為項目各階段或各子項目進(jìn)度計劃，二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃，其中指導(dǎo)性計劃由業(yè)主工程部門編制，其編制依據(jù)是里程碑計劃及項目的投資與單位工程的輕重緩急編制，
第三級為各承包單位的合同實施進(jìn)度計劃。三級進(jìn)度計劃是由承包商根據(jù)二級控制性計劃編制，可以說是合同包進(jìn)度計劃，反映承包商對所承包的項目內(nèi)容的總體安排。
而四級計劃則是三級計劃的周、月、季、年作業(yè)實施計劃，是對三級計劃的進(jìn)一步分解.通常用滾動計劃。滾動計劃是在同一個計劃上，在一個固定的時間，根據(jù)輸入的實際進(jìn)度，推算將來的進(jìn)度。而每一次提交審批的，都是從這個計劃內(nèi)，抽取部份內(nèi)容更新后提交。《年滾動計劃》就是每年提交整個計劃?！都緷L動計劃》就是每季提交數(shù)據(jù)日期后180天的推算。《月滾動計劃》就是每月提交數(shù)據(jù)日期前30天的進(jìn)度和數(shù)據(jù)日期后90天的推算?！吨軡L動計劃》就是每周提交數(shù)據(jù)日期前7天的進(jìn)度和數(shù)據(jù)日期后35天的推算。
各級上計劃中的目標(biāo)參數(shù)，例如，工期、成本、資源等，均按照工序間的關(guān)系路線進(jìn)行匯總到上一級計劃中。反映了工程施工由粗到細(xì)逐步深化的過程。在多層計劃情況下，無論你處于哪一個級別，看見的計劃都是完全一致的。無論是設(shè)計計劃、采購計劃還是施工計劃，都完美地統(tǒng)一于總計劃里面。例如，我們需要的只是設(shè)置設(shè)計的交圖計劃點與采購計劃訂單的接口、采購計劃交貨時間與施工計劃的接口。
例如對于一個大型工民建項目，首先可以分為業(yè)主、監(jiān)理、總包單位、設(shè)計、分包單位、主要設(shè)備供應(yīng)商等不同的應(yīng)用單位，分別設(shè)為不同的級別；而其中的任一級別，又可以按施工部位和施工階段分為不同的WBS；對于每一個WBS，又可以分解為不同的作業(yè)及作業(yè)步驟。對于每一次分解，都可以做出進(jìn)度、費用……分解計劃。在作業(yè)層次上使用作業(yè)完成百分比，在WBS和EPS層次上使用預(yù)算完成百分比，這樣就可以在各個WBS上靈活地應(yīng)用贏得值技術(shù)對一個或者多個項目進(jìn)行績效考核、進(jìn)行工作變更的管理以及項目發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測。
多層計劃的編制是在里程碑計劃完成之后，由各個應(yīng)用單位編制自己的基于里程碑計劃的獨立計劃，由業(yè)主項目控制部匯總后形成。它是自上而下編制的計劃，由下而上地匯總實際進(jìn)度。多層計劃是由參與各方共同編制完成的，各個利益不同的參與方，分別編制自己的計劃，而業(yè)主（或業(yè)主的項目管理單位）對該計劃進(jìn)行平衡。



由此可見，我們可以用表格嵌套的方法進(jìn)行項目管理。如下圖。


2.3、讓我們拓展一下思維。

2.4、如果將前述的C、B二維組成的矩陣視為項目計劃的表現(xiàn)形式，則項目計劃可以視為一個個表格集合并相互嵌套。我們可以引進(jìn)電子表格的優(yōu)勢，將三維的項目模型，用各表格嵌套的表現(xiàn)和計算模式，進(jìn)行項目管理。即一個項目總計劃為一個總工作簿，總工作簿中有許多工作表，其中
第一張表為項目總技術(shù)配置計劃，用于控制項目技術(shù)要求。
第二表為項目總進(jìn)度計劃表，
第三表為項目總成本計劃各。
總表格中的單元格嵌套著子項目（或合同包計劃）。子項目為一個個子工作簿，各子工作簿中分別有許多工作表，其中
第一張表為子項目總技術(shù)配置計劃，用于控制項目技術(shù)要求。
第二表為子項目總進(jìn)度計劃表，
第三表為子項目總成本計劃……
而且總表格中的單元格與子項目的表格中的單元格可以相互關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。
這樣就實現(xiàn)了項目進(jìn)度計劃分級、多層管理的目的。項目管理軟件完全可以參照此模式編制。


具體說，我們可先將此二維所分解的工序和步驟，組成一個二維表格：例如，
頂部橫向為過程軸――例如，立項、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收、開業(yè)…
左側(cè)豎向為項目技術(shù)配置軸――例如，市政外線、室外場區(qū)外線、結(jié)構(gòu)工程、建筑工程、機電工程、精裝工程、裝飾品工程…
有了此表格，我們就可以用　軟件進(jìn)行項目有序分解了。我們可以得到一個二維表格，《項目總控計劃》，表格中各單元均是項目分解后的總目標(biāo)――大目標(biāo)――小目標(biāo)――合同包。
第一個合同包，就是一個子項目。同樣，它們也需要進(jìn)行有序分解……此每個子項目與整個項目，可以用　軟件的表格關(guān)聯(lián)方式。由此我們得到一個項目的多級分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，并得到第一個總工作表簿《項目總控計劃》，（一個子項目的集合），
子項目，照此類推……
當(dāng)然，關(guān)鍵是要有　網(wǎng)絡(luò)圖工具軟件。還要在　中，建立樹狀大綱分解編碼功能、透影功能、……

3. 期望
如果項目管理軟件，特別是國內(nèi)項目管理軟件借用上述思路，拋棄甘特圖，而改用“　單雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖”，并按上述矩陣表方式排列（同時可以制作一系列相關(guān)表格），則即發(fā)揮了單代號網(wǎng)絡(luò)圖或雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的圖形化優(yōu)勢，又克服了無WBS表格化的缺點，最重要的是解決了多層、多級進(jìn)度計劃模式問題，豈不是項目管理軟件的一大進(jìn)步。
從事多年的建筑工程項目管理工作中，發(fā)現(xiàn)對中小企業(yè)還沒有一個“能用的項目管理軟件”。要么軟件太大，要么功能單一。
我認(rèn)為中小企業(yè)“能用的項目管理軟件”包括幾個基本功能，而不僅僅局限于畫畫網(wǎng)絡(luò)圖。
1.　組織層次分解（OBS項目組織機構(gòu)分解）、計劃分級分解及綜合功能?，F(xiàn)在的工程項目都是由業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工、分包、供應(yīng)商等等單位共同實施的。大家編制各自的進(jìn)度計劃，而不是由某個人統(tǒng)一編制進(jìn)度計劃。如何能在一個共同的軟件平臺上綜合計劃，是一個能用的基本問題。
2.　項目分解、按PBS及WBS分解成矩陣表單。項目成功的一個基礎(chǔ)是首先要知道“做什么（PBS項目產(chǎn)品配置）”，而后要知道“怎么作（WBS項目過程）”，最后，要知道“管什么”（MBS項目目標(biāo)）。
3.　項目文件檔案管理?，F(xiàn)在電子文件在建筑工程項目管理中越來越多。如何管理此電子文件，并按項目檔案管理目錄方法進(jìn)行管理已經(jīng)影響到項目竣工資料管理成效。同樣，項目管理周期（PLM）軟件，也應(yīng)該從制造行業(yè)移植到建筑工程項目中來。（完）

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