IT項目服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要
　　思科系統(tǒng)公司高級副總裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston認(rèn)為，IT項目能否獲得成功，關(guān)鍵是能否使技術(shù)創(chuàng)新與銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)運(yùn)營部門的需求保 持一致。
　　波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更為激進(jìn)，他提出，IT應(yīng)當(dāng)為客戶需求服務(wù)。“既然企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營以客戶為中心，則所定IT戰(zhàn)略就應(yīng)以解決客戶問題為目標(biāo)?！?
　　今天，越來越多的技術(shù)項目是通過公司很多部門間的協(xié)作完成的。高級主管們可以采用以下策略將IT和業(yè)務(wù)部門更好地協(xié)調(diào):
　　讓業(yè)務(wù)部門從一開始就參與進(jìn)來。讓業(yè)務(wù)部門主管和雇員從項目建議階段就參與進(jìn)來，并讓他們參與項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)的確定階段。
　　在業(yè)務(wù)部門尋找擁護(hù)者。只有贏得業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀而充滿熱情的擁護(hù)者，和一個以實施項目為己任的團(tuán)隊，項目才有可能獲得成功。如果這兩個條件不同時具備，優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)常會停止項目。
　　建立聯(lián)合責(zé)任制。讓IT部門和業(yè)務(wù)部門對項目負(fù)起同樣的責(zé)任。
　　有效交流業(yè)務(wù)優(yōu)點。標(biāo)準(zhǔn)的市場營銷策略也同樣適用于IT業(yè)，談優(yōu)點而不是談特點?！霸贗T行業(yè)，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實現(xiàn)”，Boston說。
　　將IT管理作為一項優(yōu)先任務(wù)
　　管理模型可幫助企業(yè)設(shè)計、開發(fā)、實施和控制技術(shù)創(chuàng)意，這與幫助企業(yè)確保投資、市場營銷和制造計劃獲得成功的方式基本一樣。
　　IT管理可以幫助企業(yè)找到提高跨部門交流、控制和效率的途徑，通常還會構(gòu)筑一道最好的防線：防止各個業(yè)務(wù)部門開發(fā)在安全性、互操作性和質(zhì)量支持方面與企業(yè)整體業(yè)務(wù)需求不一致的獨立項目。
　　在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現(xiàn)管理的蹤跡。因此，企業(yè)可以采用模型建立自己的管理框架。
　　聯(lián)邦式模型，即在企業(yè)內(nèi)建立中央控制，明確職責(zé)，確立威信，同時仍允許業(yè)務(wù)部門與其他部門就自己的運(yùn)作制訂根本性的決策。
　　集權(quán)式模型，依賴于一種命令和控制方法，即領(lǐng)導(dǎo)者確定公司的使命、價值觀和目標(biāo)。該模型中，由企業(yè)總部提供強(qiáng)制性服務(wù)，進(jìn)行資源分配，并對各部門集中管理。
　　集團(tuán)式模型，允許企業(yè)內(nèi)存在多個不相關(guān)的自治業(yè)務(wù)體系。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標(biāo)；每個體系負(fù)責(zé)自己的資源分配，公司不要求不同部門之間進(jìn)行合作。
　　管理模型還有多種，而且每種管理結(jié)構(gòu)在實際中都存在成功的可能，只要其與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一致，能夠在不同業(yè)務(wù)部門的需求間合理分配IT資源。
IT管理模型的建立可以參考以下策略：
　　1、建立協(xié)調(diào)一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責(zé)任。
　　2、建立與業(yè)務(wù)部門相對應(yīng)的IT專業(yè)隊伍，如銷售IT隊伍以確保其不僅熟悉部門技術(shù)細(xì)節(jié)，而且熟悉其語言、問題、優(yōu)缺點。
　　3、確保風(fēng)險分析成為所有規(guī)劃過程的一個有機(jī)組成部分，將重點放在IT 基礎(chǔ)設(shè)施薄弱環(huán)節(jié)、無形資產(chǎn)的安全與運(yùn)作風(fēng)險、IT項目失敗的風(fēng)險上。
　　4、授予CIO做出關(guān)鍵管理決定的權(quán)力，包括取消項目的權(quán)力。
　　采用度量體系　但不要使其左右戰(zhàn)略
　　這樣的觀點通常很少有人反對：應(yīng)當(dāng)對技術(shù)項目進(jìn)行投資回報的計算，同時采用其他評判成敗并可以量化的方法對項目進(jìn)行衡量。但創(chuàng)意是不易度量的，或者說根本無法度量。
　　評價IT投資，思維嚴(yán)密是一方面，同時直覺也很關(guān)鍵。作為一個普遍適用的規(guī)則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進(jìn)行分析。例如，度量通過實施一個供應(yīng)鏈解決方案所節(jié)約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。
　　只把目光放在投資回報上的領(lǐng)導(dǎo)者常常會錯過進(jìn)行實質(zhì)性變革的機(jī)會。要度量一個創(chuàng)意所產(chǎn)生的影響，需要在項目開始前建立度量體系，并按照預(yù)先設(shè)定的里程碑度量和公布進(jìn)展情況，定期評估項目的進(jìn)度。這其中需要考慮以下方面：
　　明確組織或部門的目標(biāo)
　　確定能夠隨著時間的推移對活動進(jìn)行量化的度量體系或指標(biāo)。
　　對管理層在未來特定時間內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行量化。
　　為評判某一項目是否正在實現(xiàn)其目標(biāo)提供一個合理的指標(biāo)。
　　為管理監(jiān)督和決策過程提供依據(jù)，為落實外部責(zé)任制提供手段。
　　根據(jù)度量信息改進(jìn)、增添、刪減或改變計劃。
　　采用量化標(biāo)準(zhǔn)度量無形利益或非經(jīng)濟(jì)利益時，最起碼需要保證創(chuàng)意與企業(yè)的目標(biāo)相一致并使其受制于普遍適用的相同IT管理制度。
　　建立統(tǒng)一信息架構(gòu)
　　上世紀(jì)90年代，IT部門的主要任務(wù)是建立一個系統(tǒng)，用于管理企業(yè)內(nèi)各部門的發(fā)展。今天，主要任務(wù)則回歸到最根本方面，即為整個企業(yè)的系統(tǒng)提供一個基礎(chǔ)，以提高生產(chǎn)率。
　　從戰(zhàn)略上講，一個全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助一個公司在業(yè)務(wù)關(guān)系方面達(dá)到新的效率和生產(chǎn)率水平，無論他們是與供應(yīng)商、合作伙伴還是與客戶打交道。簡化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建立端到端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，可幫助企業(yè)在其協(xié)作的基本方式上實現(xiàn)自動化。從戰(zhàn)術(shù)上講，一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還能更快、更全面地交付應(yīng)用。
　　值得一提的是，當(dāng)業(yè)務(wù)實踐要求破例時，領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意破例。“如果您有太多的例外，說明您還沒有掌握正確的方法。但如果您沒有例外，說明您在執(zhí)行規(guī)章時太嚴(yán)格，可能會扼殺創(chuàng)新”，Gartner公司的Harris說。

讓CEO與CIO達(dá)成一致
　　“CEO對公司的IT部門和其他部門應(yīng)當(dāng)一視同仁。也就是說，應(yīng)采用非常嚴(yán)格的運(yùn)作度量體系，并讓CIO遵守該體系，”Bostrom說。“但CEO還必須為IT部門進(jìn)行定位并支持這一定位，同時將這一定位的重要性傳達(dá)給公司的其他部門?！?
　　這種定位可以窄到將IT部門作為一個內(nèi)部服務(wù)公司來對待，該部門需對各個業(yè)務(wù)部門的需求做出響應(yīng)，并負(fù)責(zé)IT資產(chǎn)的運(yùn)作；也可以寬到將其作為一個戰(zhàn)略合作伙伴來對待，IT部門幫助公司尋找機(jī)會，為優(yōu)化投資、加快公司成長的業(yè)務(wù)-IT環(huán)境創(chuàng)建架構(gòu)。
　　CEO應(yīng)在不同部門之間的主要爭端中扮演調(diào)停者的角色，同時也應(yīng)該是以提高生產(chǎn)率為目的項目的支持者。如果，通過建立一個能確保 IT部門與企業(yè)中其他業(yè)務(wù)部門之間密切合作的管理架構(gòu)，CEO可以最大程度地發(fā)揮自己的作用。
　　要獲得成功，CEO需要為CIO提供采取行動所需的信息和權(quán)力。
　　而對于對CIO們來說，使其“從其工具箱后面走出來，讓人們了解他們的想法”，就必須先通過“信任階梯”后，才有能談自己的想法的機(jī)會。
　　信任階梯的第一級是基本實施，保證日常系統(tǒng)能夠正常工作；第二級是制定IT管理政策，確保運(yùn)作性能的可信度。經(jīng)過這兩個階梯后，CIO才能有希望直接影響戰(zhàn)略、獲得充足經(jīng)費，進(jìn)而充分參與公司決策，引導(dǎo)其走向新的發(fā)展方向。
　　最重要的一點是CIO和CEO都必須確保對IT價值的認(rèn)識與公司風(fēng)格相統(tǒng)一。
　　發(fā)掘CIO技術(shù)之外的能力
　　在2002年的一項調(diào)查中，CIO雜志要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰(zhàn)。以下排在前5名的答案中，沒有一個是關(guān)于技術(shù)的。
　　考慮到CIO們一般所承擔(dān)的責(zé)任，包括規(guī)劃業(yè)務(wù)技術(shù)、開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)、與內(nèi)部和外部客戶進(jìn)行溝通以獲得持續(xù)的客戶滿意度等，這個答案并不讓人感到吃驚。
　　“今天CIO的主要任務(wù)是簡化和統(tǒng)一跨越部門邊界，而且經(jīng)常涉及企業(yè)整體運(yùn)作，”技術(shù)咨詢公司xynoMedia Development的創(chuàng)始人Lena L. West說。鑒于不確定的經(jīng)濟(jì)時期所表現(xiàn)出來的不確定性，CIO們還應(yīng)掌握若干“軟”技能：
　　業(yè)務(wù)溝通能力。CIO們必須能夠?qū)?fù)雜的技術(shù)思想以一種非技術(shù)的方式傳達(dá)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
　　快速行動和改變計劃的能力。動作慢者基本上總要付出代價。
　　溫文爾雅的氣質(zhì)。在現(xiàn)代分工中，技術(shù)起著重要的作用，但隨著分工細(xì)化，不和諧程度也將有所提高。
　　全球眼光。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來更多競爭、不同的文化和習(xí)俗，以及多種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
　　適時地建立成功伙伴關(guān)系
　　很少有公司能夠在內(nèi)部完成有效經(jīng)營一個企業(yè)所需的所有業(yè)務(wù)過程。市場研究公司Yankee Group報告，美國《財富》雜志排名前1000名的公司中至少有55%將一個或多個業(yè)務(wù)過程外包。我們認(rèn)為，外包對IT項目有以下的好處：
　　使總擁有成本降低而增加投資回報并進(jìn)一步節(jié)約成本；以充分利用市場營銷機(jī)會；加快進(jìn)入市場的速度；避免資源與現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的限制；使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)活動等。
　　我們建議，成功伙伴關(guān)系的建立可以借助下面的3個策略：
　　1.將自己的情報、戰(zhàn)略和具有競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)知識留在企業(yè)內(nèi)；
　　2.從長期戰(zhàn)略眼光出發(fā)，而不是從短期經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)來進(jìn)行外包；
　　3.自己在企業(yè)內(nèi)部做關(guān)于各項業(yè)務(wù)的決定。

【?發(fā)表評論?0條?】