項目管理及P3軟件應用案例
一、目的
為了創(chuàng)一流項目管理水準，切實加強協(xié)和XX工程進度控制管理工作，實現(xiàn)對工程進度的“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的目的，協(xié)和項目部在全項目推行P3系列軟件進行工程進度控制管理。使用P3系列軟件可以提高各參建單位的工作效率、加快工程信息交流、數(shù)據(jù)共享和工程進度管理水平，在管理上盡快與國際接軌。
二 、項目內(nèi)部網(wǎng)絡建立
長期以來，由于建筑項目工期長，參建單位多，工作面受限、作業(yè)復雜等，造成參建單位之間協(xié)調(diào)工作復雜、不及時預見將嚴重地影響了工程進度。對現(xiàn)場情況的掌握受到了限制，從而制約了決策的及時性和正確性；該項目的領導從項目建設的初期就必須建立計算機網(wǎng)絡，使項目管理形成一個內(nèi)部管理網(wǎng)絡，通過這個網(wǎng)絡來傳輸互相之間的數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)及時上傳下達。
在選擇網(wǎng)絡形式上，考慮到經(jīng)濟適用，采納局域網(wǎng)與撥號上網(wǎng)并用的傳輸數(shù)據(jù)方式。這種方式簡單、投資費用低。在現(xiàn)場業(yè)主與監(jiān)理可集中辦公，只需要建立一個局域網(wǎng)，就可以和任何人進行數(shù)據(jù)交流，就象打電話一樣方便?？紤]承包商辦公分散及投資費用，建議承包商上網(wǎng)。在長距離的公司本部，建議使用這種方式進行數(shù)據(jù)傳輸，它不僅經(jīng)濟、方便，而且容易建造。
下面是XX項目部信息計算機管理網(wǎng)絡示意圖：


三、工程進度計劃管理程序
3.1 工程計劃層次：
整個工程分為四級進度計劃
◆ 一級進度計劃---里程碑進度計劃
◆ 二級進度計劃---總承包編制的指導性計劃及各標段總進度計劃合并的總控制性計劃
◆ 三級進度計劃---各分承包商編制的分標段詳細施工總進度計劃
◆ 四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃
3.2 各級進度計劃編制依據(jù)及編制職責：
一級進度計劃---里程碑進度計劃，此計劃由業(yè)主與總承包根據(jù)項目的總體安排確定。
二級進度計劃---二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃。指導性計劃由總承包單位生產(chǎn)部牽頭編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準?？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂硕危┥蠄蟛⒔?jīng)協(xié)調(diào)的詳細施工總進度計劃的基礎上形成。此計劃作為項目總體（設計、制造、供貨、承包商間）協(xié)調(diào)控制依據(jù)，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復即為整個工程的控制性目標計劃。
三級進度計劃---分包商編制的分標段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進度計劃。
四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細化而來，是對三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施與現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結構編碼WBS對應。
3.3 進度計劃管理流程


3.4 進度計劃的審查與實施
項目三級計劃的審查批準責任單位為總包商。分包商報批的詳細作業(yè)進度計劃將作為目標計劃予以跟蹤。除非業(yè)主或總包商另有指示，分包商必須按業(yè)主批準的詳細作業(yè)進度計劃施工。由于工程變更造成的作業(yè)的增減，在業(yè)主或總包商答復后修改現(xiàn)行計劃。進度跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)實際進度與目標計劃有差異時，是否要求分包商修改未來計劃以跟上原目標要求，由總決定。
3.5目標計劃的更新與現(xiàn)行進度的更新
一級計劃（也即里程碑目標進度計劃），在項目實施中如無重大工程事件，一般不能變動。
二級計劃、三級計劃，在項目實施中如無重大工程事件，一般也不能變動。二級計劃作為項目總體目標計劃，三級計劃作為單項工程控制性目標計劃。如遇較大的工程變更和其它特殊情況，經(jīng)各方協(xié)調(diào)可以對其中不影響重要里程碑點的作業(yè)進行調(diào)整。
分包商作業(yè)實施計劃由分包商在每季度末向總包商報送下兩季度的作業(yè)實施計劃供審查?？偘淘谑盏剿募売媱澓?0個工作日內(nèi)必須批復給分包商。但批復的時間間距為一個季度，第二個季度供參考。
分包商月度進度完成情況截止日期為每月25日。 25日后5個日歷天內(nèi)，分包商應向總包商上報本月完成情況及下月計劃(統(tǒng)一稱現(xiàn)行計劃)。根據(jù)情況，分包商應在每周末報送本周作業(yè)進度完成情況。
3.6 進度計劃及進度報告上報的形式：
為加快工程信息交流速度，進度計劃及進度報告應有電子文檔，并通過Email方式或磁盤方式上報。同時應按合同要求提供書面文件。
上報的進度計劃采用P3 3.1版制作的工程備份文件。進度報告中的本期完成情況內(nèi)容應有相應工程備份中本期完成情況作支撐。
3.7 工程管理模式
根據(jù)工程建設的實際情況，為了便于分析管理項目進度，總項目部以工程組方式進行管理。具體子工程的劃分參見“P3管理細則”及建立在P3中的模型。分包單位根據(jù)情況可對所承攬的工作作為工程組或工程進行管理，但報送給總承包商的工程以工程組中的子工程的形式上報。

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