目前，建設(shè)項(xiàng)目委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行管理越來越受到各方面人士的關(guān)注與認(rèn)同，尤其是建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的出臺(tái)，對(duì)我國項(xiàng)目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進(jìn)作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大，而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計(jì)總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機(jī)構(gòu)也開始涉足建設(shè)項(xiàng)目委托管理的業(yè)務(wù)，建設(shè)項(xiàng)目委托管理作為一個(gè)新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。從當(dāng)前項(xiàng)目管理公司的運(yùn)作情況來看尚無成熟應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項(xiàng)目管理模式作出各種有益的探索。
一、工程項(xiàng)目管理的基本概念和應(yīng)用模式
工程項(xiàng)目管理是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（以下簡稱PM公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其承擔(dān)的職責(zé)范圍可以包括項(xiàng)目決策分析與評(píng)價(jià)、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行各階段的各項(xiàng)工作，在具體實(shí)施時(shí)PM公司的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活，主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。工程項(xiàng)目管理合同應(yīng)該是委托合同，業(yè)主可以根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整對(duì)PM公司的委托范圍。PM公司應(yīng)根據(jù)委托合同在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作。
由于項(xiàng)目管理合同訂立有著較大的靈活性，業(yè)主對(duì)PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容也不盡相同，所以很難對(duì)項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行確切分類，但可以從項(xiàng)目參與選擇并簽定合同及PM公司是否對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任兩方面將項(xiàng)目管理大體分成以下幾種模式：
1、PM公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項(xiàng)職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。PM公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應(yīng)商、和有關(guān)中介咨詢機(jī)構(gòu)并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨(dú)立開展工作，并最終達(dá)到業(yè)主在工期、造價(jià)、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權(quán)利，同時(shí)也承擔(dān)很大的責(zé)任。對(duì)于達(dá)不到合同約定的要求時(shí)，PM公司要承擔(dān)違約責(zé)任。
2、項(xiàng)目建設(shè)的各方隊(duì)伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成， PM公司根據(jù)合同約定行使對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在這種模式下業(yè)主應(yīng)賦予PM公司較大的管理范圍和權(quán)利，對(duì)于由于PM公司的管理造成工程目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，PM公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這種模式下業(yè)主在簽定項(xiàng)目管理合同時(shí)應(yīng)充分考慮調(diào)動(dòng)PM公司積極性的各種因素，根據(jù)PM公司的承諾或投標(biāo)書訂立較詳細(xì)的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)。
3、PM公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對(duì)工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系；參與項(xiàng)目的有關(guān)單位的選擇及合同的簽定由業(yè)主完成。相對(duì)于前一種模式PM公司的權(quán)利可能很小，僅僅是管理協(xié)調(diào)各有關(guān)單位，在重大問題的決策方面還由業(yè)主決定。這種模式類似于現(xiàn)在的建設(shè)監(jiān)理制（只是在委托合同的范圍方面更靈活），PM公司在項(xiàng)目中以業(yè)主的代理人的形式出現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。
4、PM公司不僅承擔(dān)項(xiàng)目的管理工作，同時(shí)還可能是項(xiàng)目的咨詢機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著項(xiàng)目的可行研、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等工作，這種情況下PM公司除承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢工作的職責(zé)外，還承擔(dān)項(xiàng)目管理的有關(guān)職責(zé)，其項(xiàng)目管理的職責(zé)范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應(yīng)根據(jù)業(yè)主與PM公司的合同確定。
以上幾種應(yīng)用模式只是大體上對(duì)可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時(shí)可以靈活應(yīng)用，而不必拘泥于那一種模式。只要有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是合理的；業(yè)主可以將項(xiàng)目某階段的工作委托項(xiàng)目管理，也可以將幾個(gè)階段中的部分工作委托項(xiàng)目管理，這完全取決于業(yè)主。就我國當(dāng)前情況看第二、四種模式具有較強(qiáng)的可行性，是我國現(xiàn)階段項(xiàng)目管理發(fā)展的主要模式。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、完善和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的成熟第一種模式也將成為項(xiàng)目管理的發(fā)展方向。
二、工程項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)
工程項(xiàng)目的組織架構(gòu)的設(shè)立是項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)成功運(yùn)作項(xiàng)目的關(guān)鍵，是項(xiàng)目管理的主線和對(duì)參與單位進(jìn)行考核的依據(jù)。所以PM公司首先應(yīng)明確工程項(xiàng)目的組織構(gòu)架、理清項(xiàng)目管理思路，設(shè)計(jì)一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò)。組織架構(gòu)的設(shè)立涉及設(shè)計(jì)、施工、材料供應(yīng)、設(shè)備制造、監(jiān)理等很多參與單位，其中又有許多不同層次的為分包單位，管理關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，這就造成了項(xiàng)目組織架構(gòu)的復(fù)雜多樣。項(xiàng)目管理公司究竟采用什么樣的管理機(jī)構(gòu)首先取決于業(yè)主的委托合同，業(yè)主對(duì)PM公司的授權(quán)內(nèi)容以及實(shí)現(xiàn)方式?jīng)Q定了其項(xiàng)目管理過程中的地位和管理權(quán)限；其次工程發(fā)包模式及項(xiàng)目WBS的分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理架構(gòu)的設(shè)立同樣有著十分重要的影響。有很多時(shí)候項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)的確立不是PM公司能決定的，即使在上述第一種管理模式下PM機(jī)構(gòu)也很難較為輕松的確立項(xiàng)目的管理架構(gòu)。所以PM公司在項(xiàng)目介入管理的初期就應(yīng)與業(yè)主單位的充分的溝通，并協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系，為創(chuàng)建能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理架構(gòu)做好各方面的工作。
一個(gè)合理的項(xiàng)目管理架構(gòu)首先應(yīng)滿足項(xiàng)目便于操作，其次確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價(jià)，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化，減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)，便于工作目標(biāo)的控制和落實(shí)；只要是PM公司能作到的事情盡可能的由PM公司來完成，避免由于工作界面過多出現(xiàn)相互扯皮、職責(zé)不分，造成生產(chǎn)與管理資源浪費(fèi)，增加工程管理的協(xié)調(diào)工作，最終出現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的局面。同時(shí)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)也要發(fā)揮項(xiàng)目參與單位的作用，利用各單位在管理方面的優(yōu)勢，共同參與項(xiàng)目管理，防止出現(xiàn)PM公司陷入繁雜的事務(wù)中，從而削弱了對(duì)項(xiàng)目的管理。在這方面有以下幾點(diǎn)需要注意：
1、理清管理思路，確定項(xiàng)目是采用總包負(fù)責(zé)制還是平行發(fā)包。在大型項(xiàng)目中涉及較多的專項(xiàng)工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)首先作好WBS分解工作，并決定是否選擇平行分包以及平行發(fā)包的工程范圍。一般的對(duì)于總包單位有能力完成的分項(xiàng)、分部一般不宜在單獨(dú)發(fā)包，這樣能減少施工過程中的協(xié)調(diào)工作量；對(duì)于專業(yè)性是很強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程，如電梯、消防、玻璃幕墻等工程，可能總包單位沒有施工資質(zhì)而需要分包，這些分包單位可能是業(yè)主指定分包商，也可能是業(yè)主直接發(fā)包，總包單位從技術(shù)管理、現(xiàn)場管理和關(guān)系協(xié)調(diào)等方面都存在一定難度，這時(shí)PM公司直接參與對(duì)這些分包商的管理可能更有利于項(xiàng)目的實(shí)施。所以這種情況對(duì)項(xiàng)目的某些特殊專業(yè)可以采取平行發(fā)包的模式，并且平行發(fā)包能降低工程造價(jià)。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很強(qiáng)，也可采取平行發(fā)包的管理方式。
2、對(duì)于設(shè)備、材料供貨的管理。PM公司具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)管理能力時(shí)，對(duì)于設(shè)備及大宗材料，為了保證工程質(zhì)量降低工程造價(jià)，業(yè)主或PM公司可以指定采購或直接選定并簽定供貨合同，這時(shí)的管理構(gòu)架中PM公司應(yīng)參與對(duì)材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。
3、實(shí)行項(xiàng)目管理與監(jiān)理合一的模式。原因在于：
（1）在同一項(xiàng)目建設(shè)過程中，如果PM公司和監(jiān)理分別為兩個(gè)不同的單位，兩個(gè)管理機(jī)構(gòu)同時(shí)參與管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于項(xiàng)目的管理；
（2）監(jiān)理和pm公司共同工作不利于調(diào)動(dòng)監(jiān)理單位的積極性；
（3）容易產(chǎn)生PM公司與監(jiān)理單位之間職責(zé)不清的現(xiàn)象；
（4）由于增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，加大了協(xié)調(diào)工作，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
建設(shè)部在建市[2003]30號(hào)文中也提出：具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理。從實(shí)行監(jiān)理制多年的經(jīng)驗(yàn)來看，將監(jiān)理和項(xiàng)目管理合一，形成一個(gè)項(xiàng)目管理班子的模式更有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PM公司一定要重視管理架構(gòu)的確立，在具體執(zhí)行中除參考以上幾點(diǎn)外，還應(yīng)要具體問題具體分析靈活處理，以保證項(xiàng)目管理工作的順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
三、PM公司在工程管理中的應(yīng)用
項(xiàng)目管理作為一種新型的工程管理模式正被我國工程界越來越多的應(yīng)用與工程實(shí)際中，項(xiàng)目管理由于存在多種模式，PM在工程項(xiàng)目中的應(yīng)用內(nèi)容也不盡相同。從我國現(xiàn)階段情況來看還是主要應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施階段，PM公司所能提供的管理水平和服務(wù)水平也各不相同?？偟膩碇v項(xiàng)目管理提供的是從項(xiàng)目前期到項(xiàng)目實(shí)施各階段直到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過程的服務(wù)，就我國當(dāng)前情況來看，項(xiàng)目管理公司主要是開展了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理，對(duì)于該階段筆者認(rèn)為有以下幾項(xiàng)工作需要PM公司重視：
1. 進(jìn)行項(xiàng)目管理規(guī)劃。項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項(xiàng)目管理工作清單，并對(duì)工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項(xiàng)目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項(xiàng)目比較復(fù)雜，且項(xiàng)目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項(xiàng)目相對(duì)比較簡單，項(xiàng)目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實(shí)現(xiàn)有效的管理。將各項(xiàng)工作落實(shí)到人。項(xiàng)目管理需由全體項(xiàng)目人員共同完成，每個(gè)人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。
建立項(xiàng)目管理工作體系，繪制項(xiàng)目管理工作體系圖和項(xiàng)目管理工作體系流程圖。
編制項(xiàng)目管理規(guī)劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。
2、 項(xiàng)目的管理模式與管理架構(gòu)，PM公司管理的首要工作任務(wù)，在項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個(gè)解決的問題。我們在每一個(gè)項(xiàng)目介入管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計(jì)內(nèi)容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。
3、PM公司在對(duì)項(xiàng)目的管理構(gòu)架確定以后應(yīng)確定項(xiàng)目總工作進(jìn)度計(jì)劃體系。這是項(xiàng)目管理工作的主線，該進(jìn)度計(jì)劃體系應(yīng)該體現(xiàn)參與各方的總體計(jì)劃目標(biāo)，并且各方的計(jì)劃體系應(yīng)該相互配合協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容應(yīng)涵蓋項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過程所有影響進(jìn)度的工作，體現(xiàn)進(jìn)度控制的主要節(jié)點(diǎn)，突出PM公司的管理協(xié)調(diào)職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作、有關(guān)單位的進(jìn)場時(shí)間、工作內(nèi)容銜接等。該進(jìn)度計(jì)劃體系應(yīng)該報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)，設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理等單位確認(rèn)，作為進(jìn)度總控制計(jì)劃，尤其是影響進(jìn)度的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)無特殊原因不準(zhǔn)隨意變動(dòng)。
在具體實(shí)施過程中，PM公司應(yīng)認(rèn)真審核有關(guān)單位的進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序，檢查其進(jìn)度計(jì)劃是否與總工作進(jìn)度計(jì)劃體系相符。特別應(yīng)該對(duì)相互配合銜接的內(nèi)容和時(shí)間認(rèn)真檢查落實(shí)，復(fù)核主要節(jié)點(diǎn)的施工進(jìn)度計(jì)劃的可行性。
項(xiàng)目管理公司應(yīng)該通過各種手段和方法來落實(shí)進(jìn)度計(jì)劃的完成情況。根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃的要求和各單位的進(jìn)度計(jì)劃以及工程的實(shí)際情況編制月/周計(jì)劃體系，將項(xiàng)目管理的工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位和責(zé)任人，并按要求檢查落實(shí)。
4、項(xiàng)目管理公司要有高度的投資控制意識(shí)，保障投資人的利益，滿足其對(duì)項(xiàng)目管理的目標(biāo)要求。投資控制可采用以下手段：① 采用積極的預(yù)前控制方法進(jìn)行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實(shí)施前，先根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目成本控制總計(jì)劃。該計(jì)劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時(shí)的可承受報(bào)價(jià)的上限，對(duì)當(dāng)時(shí)尚未完成施工圖設(shè)計(jì)的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計(jì)單位掌控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實(shí)際合同造價(jià)）。 ② 在編制出項(xiàng)目成本總控計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)照項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項(xiàng)目費(fèi)用年度、季度或月度資金需求計(jì)劃。便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排。③加強(qiáng)工程招標(biāo)和合同的研究，通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價(jià)。④ 在工程施工過程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審查，避免返工和隨意變更。
5、加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量的管理。要重點(diǎn)審查設(shè)計(jì)單位的施工圖紙，從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認(rèn)真檢查，避免由于設(shè)計(jì)原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)建筑材料、設(shè)備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監(jiān)督檢查，確保工程實(shí)體質(zhì)量達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)要求。
6、建立健全項(xiàng)目信息、文檔管理制度，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。
7、項(xiàng)目管理公司應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識(shí)，處理各種問題都要站在業(yè)主的角度對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。PM公司要加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，要建立周/月報(bào)制度，及時(shí)向業(yè)主反饋項(xiàng)目管理過程中的有關(guān)信息，使業(yè)主了解項(xiàng)目狀況，增強(qiáng)其對(duì)PM公司的信任。
四、PM模式下業(yè)主對(duì)工程的管理
采用PM模式對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理是我國工程管理的新型模式，尚處于逐步發(fā)展成熟階段，目前大部分業(yè)主還不能完全相信PM公司的工作。業(yè)主在這種狀況下實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控也是十分重要的，也就是說業(yè)主要好對(duì)PM公司的監(jiān)督檢查。為此，筆者認(rèn)為業(yè)主應(yīng)建立以下制度和手段：
1、采購程序、采購文件的審查審批制度。即凡是PM公司負(fù)責(zé)的采購，其制定和編制的采購程序和采購文件（如招標(biāo)程序、招標(biāo)文件），都應(yīng)經(jīng)過業(yè)主的審查和批準(zhǔn)。業(yè)主能對(duì)其認(rèn)為不合理的部分提出修改意見，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。
2、計(jì)劃批準(zhǔn)制度。包括進(jìn)度計(jì)劃、采購計(jì)劃、資金使用計(jì)劃等，都要經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和性質(zhì)分階段審批，使各種計(jì)劃的執(zhí)行能在業(yè)主控制下執(zhí)行，避免出現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行不恰當(dāng)造成不必要的損失，同時(shí)業(yè)主能掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)安排相關(guān)工作。比如通過審查資金使用計(jì)劃，能合理安排項(xiàng)目資金。
3、信息批露制度。應(yīng)建立定期報(bào)告制度、重大報(bào)告特別報(bào)告制度。通過多種信息批露渠道，業(yè)主能及時(shí)了解項(xiàng)目實(shí)施狀況，以便根據(jù)情況及時(shí)作出相關(guān)調(diào)整。
4、定期或不定期的檢查制度。業(yè)主應(yīng)明確對(duì)PM公司的檢查內(nèi)容、范圍和深度，必要時(shí)業(yè)主可安排突擊檢查，檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。對(duì)出現(xiàn)PM公司失職行為應(yīng)嚴(yán)肅處理。
5、嚴(yán)肅工程款撥付制度。不管工程款以何種方式撥付，業(yè)主都要作好監(jiān)督審查。嚴(yán)禁出現(xiàn)超進(jìn)度付款現(xiàn)象。
6、嚴(yán)格控制工程變更和現(xiàn)場簽證。對(duì)于出現(xiàn)的工程變更和現(xiàn)場簽證PM公司應(yīng)說明理由、責(zé)任人、變更價(jià)款等事項(xiàng)，對(duì)理由不充分的業(yè)主拒絕承認(rèn)。
7、財(cái)務(wù)審計(jì)和違軌處罰制度。除法定審計(jì)制度外，業(yè)主可以在合同中規(guī)定對(duì)PM公司的項(xiàng)目財(cái)務(wù)檢查審計(jì)制度，從而了解、控制PM公司的項(xiàng)目執(zhí)行情況。
8、項(xiàng)目管理合同作為委托合同，業(yè)主應(yīng)保留隨時(shí)變更、終止合同的權(quán)利。
業(yè)主通過一定的形式行使對(duì)項(xiàng)目及PM公司的管理，一方面是在維護(hù)自身權(quán)益，保證項(xiàng)目順利正常進(jìn)行，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理的成熟和發(fā)展也有著積極的作用。
五、目前我國項(xiàng)目管理存在的問題
由于PM模式在我國尚處于發(fā)展階段，在實(shí)際應(yīng)用中不可避免的存在許多問題，本人認(rèn)為有以下幾個(gè)問題阻礙著項(xiàng)目管理的發(fā)展：
1、PM合同雙方對(duì)職責(zé)認(rèn)識(shí)不全面、不系統(tǒng)，尤其是PM公司不能很好的對(duì)自身定位。一方面由于業(yè)主當(dāng)前對(duì)PM公司還不能完全信任、對(duì)項(xiàng)目有干預(yù)，造成PM公司在處理問題時(shí)不敢承擔(dān)責(zé)任，或者對(duì)業(yè)主有依賴，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，同時(shí)也不利于項(xiàng)目管理的發(fā)展。
2、PM公司與項(xiàng)目其他參與者（監(jiān)理、總包等）的關(guān)系缺乏清晰的定義，在具體操作時(shí)由于管理職能交叉，容易產(chǎn)生許多扯皮、混亂現(xiàn)象，造成PM公司的發(fā)展缺乏明確的目標(biāo)。
3、項(xiàng)目管理的行業(yè)自律尚未形成，缺乏缺乏PM公司的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)，造成對(duì)PM公司的評(píng)價(jià)缺乏依據(jù)。
4、從目前情況看，PM公司的人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)還不很成熟，尤其缺乏綜合性的高級(jí)項(xiàng)目管理人才，不利于項(xiàng)目管理的快速成長。
所以政府及有關(guān)組織應(yīng)加大對(duì)項(xiàng)目管理的正確引導(dǎo)和扶持，尤其在項(xiàng)目管理行業(yè)自律的形成和規(guī)范化管理方面應(yīng)加大力度，能盡快形成一套適應(yīng)市場需要的項(xiàng)目管理體系，并得到社會(huì)的接受和認(rèn)可。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)自身建設(shè)，借鑒國外的先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，努力提高自身素質(zhì)和管理水平，盡快適應(yīng)市場需求并得到成熟和發(fā)展。同時(shí)項(xiàng)目管理公司應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到市場機(jī)制的作用，不要過多的依賴政府，努力從市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)中尋找出路。特別是當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)和大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，給項(xiàng)目管理的發(fā)展提供了很好的機(jī)遇，只要我們認(rèn)真努力，項(xiàng)目管理必將得到廣泛應(yīng)用。
六、項(xiàng)目管理的PMC模式
隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，“項(xiàng)目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。
1、PMC的工作內(nèi)容
根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。二是作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，接近于零，但回報(bào)也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%-25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%-90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對(duì)EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。
在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。
2、PMC模式的優(yōu)勢
通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。
在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采購策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。
PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會(huì)得到節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
3、現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議
國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑颍^難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。
4、結(jié)合以上幾個(gè)方面，筆者提出如下建議
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則。一般建議在國內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。
充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。
盡可能采用中國的設(shè)計(jì)、采購、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本。通過最大化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān)，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。
PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。

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