在談項(xiàng)目管理要素之前，首先明確一下什么是項(xiàng)目管理。按PMI的定義：“Project management is the applications of
knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，項(xiàng)目管理就是“在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項(xiàng)目的要求”，這指出了項(xiàng)目管理涉及的范疇和要達(dá)到的目標(biāo)。
　　對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的公司來說，主要目標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使 “客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項(xiàng)目管理無疑起著舉足輕重的作用。此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT服務(wù)公司核心競爭力之一。
　　1. 項(xiàng)目的成功要素
　　成功的項(xiàng)目不僅取決于項(xiàng)目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力：
　　•項(xiàng)目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功；
　　•項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作；
　　•項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”，只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功。
　　雖然項(xiàng)目前和后的努力不是討論的重點(diǎn)，但對于項(xiàng)目的成功卻有重大的意義，這里簡單說明。 　　
“了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。
事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點(diǎn)尤為重要。客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題。比如，你如果對一個(gè)銀行客戶說“這個(gè)大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營情況”，那么客戶會(huì)非常興奮，覺得為此買2臺(tái)AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái)AS400？”、“是否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”。
　　“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至項(xiàng)目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽定維護(hù)合同。 　　 做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程—“項(xiàng)目”，不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。
　　1.1. 項(xiàng)目中要管理的成功要素
　　1.1.1. 范圍（Scope）
　　也稱為工作范圍，指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（Deliverable）和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”，或者說“完成哪些工作項(xiàng)目就可以結(jié)束了”。后一點(diǎn)非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項(xiàng)目就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工作范圍的變化，一旦失控就會(huì)出現(xiàn)“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p失。
　　1.1.2. 時(shí)間（Time）。
　　項(xiàng)目時(shí)間相關(guān)的因素用進(jìn)度計(jì)劃描述，進(jìn)度計(jì)劃不僅說明了完成項(xiàng)目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時(shí)間，也規(guī)定了每個(gè)活動(dòng)的具體開始和完成日期。項(xiàng)目中的活動(dòng)根據(jù)工作范圍確定，在確定活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。
1.1.3. 成本（Cost）
　　指完成項(xiàng)目需要的所有款項(xiàng)，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。項(xiàng)目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。特別值得注意的是，在IT項(xiàng)目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計(jì)，因而制定預(yù)算難度很大。
　　1.1.4. 質(zhì)量（Quality）
　　是指項(xiàng)目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義，這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項(xiàng)目管理中有重要的地位。另外，有時(shí)還可能對項(xiàng)目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。
　　時(shí)間、質(zhì)量、成本這三個(gè)要素簡稱TQC。在實(shí)際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時(shí)間通過《進(jìn)度計(jì)劃》規(guī)定，成本通過《預(yù)算》規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計(jì)劃》規(guī)定。這幾份文件是一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)的基本條件。一個(gè)項(xiàng)目的工作范圍和TQC確定了，項(xiàng)目的目標(biāo)也就確定了。如果項(xiàng)目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說項(xiàng)目成功了。
　　綜上所述，項(xiàng)目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決多種因素。包括項(xiàng)目前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目中定義清晰工作范圍和TQC，并按TQC的約束完成工作范圍；項(xiàng)目后幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。只有當(dāng)客戶說項(xiàng)目成功時(shí)，才是項(xiàng)目的真正成功。
　　1.2. 項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系
　　項(xiàng)目管理有四個(gè)要素：工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本；對一個(gè)項(xiàng)目來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅翱臁敝笗r(shí)間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)降低另一個(gè)指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理想的情況很難達(dá)到。
　　舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過的例子—裝修。假定原計(jì)劃需要兩個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內(nèi)完工。因此，“時(shí)間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？
　　措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價(jià)是成本提高了。 　　 措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費(fèi)時(shí)間，現(xiàn)在刷2遍就算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)您已經(jīng)改變工作范圍了。
　　從這個(gè)例子可以看出，在項(xiàng)目中很難保證每個(gè)目標(biāo)同時(shí)達(dá)到最佳。在實(shí)際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項(xiàng)目的目標(biāo)的影響最小。
（注：亦即管理“聚焦”、也可擴(kuò)展為對諸多事項(xiàng)的優(yōu)先排序）
　　2. 項(xiàng)目中“人”的因素
　　在項(xiàng)目管理的成功要素中，有一個(gè)要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值；在IT項(xiàng)目中，人力成本決定了項(xiàng)目是否贏利。
　　首先，IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，項(xiàng)目實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時(shí)卻賠本。這是因?yàn)?，?yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門承接的項(xiàng)目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。
　　其次，項(xiàng)目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過，項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使項(xiàng)目從一開始就蘊(yùn)涵危機(jī)。在前情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)目失敗。
　　第三，項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中，僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項(xiàng)目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢達(dá)成目的“的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。
　　第四，團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。
　　3. 小結(jié)
　　對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的IT服務(wù)公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前“了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本，這四者相互制約，我們只能作出權(quán)衡。
　　項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是“人”。在IT服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對目標(biāo)達(dá)成一致；項(xiàng)目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)隊(duì)建設(shè)對項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目才能成功。

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