當(dāng)前，工程類企業(yè)（包括其它采用項(xiàng)目管理模式的企業(yè)，下同）在項(xiàng)目管理體系建設(shè)上，“軟管理建設(shè)嚴(yán)重滯后”是一個(gè)突出問題。工程類企業(yè)所做的“項(xiàng)目管理手冊”絕大部分是“硬管理”方面的內(nèi)容，而關(guān)于項(xiàng)目業(yè)績管理和項(xiàng)目組織管理等方面的“軟管理”，則內(nèi)容很少。正是對項(xiàng)目“軟管理”認(rèn)識不足、重視不夠和建設(shè)滯后，導(dǎo)致工程類企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生一系列難以解決的實(shí)際問題。本文在上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實(shí)踐和管理研究基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目軟管理、項(xiàng)目軟管理缺陷和由此導(dǎo)致的項(xiàng)目管理問題，進(jìn)行了分析和揭示，并對項(xiàng)目軟管理的建設(shè)思路提出了具體建議。
一、項(xiàng)目管理中的“軟”與“硬”
從現(xiàn)代管理學(xué)的基本理解出發(fā)，按管理領(lǐng)域區(qū)分，工作對象的有效完成需要四個(gè)方面的管理內(nèi)容：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。職能管理為業(yè)務(wù)管理提供專門服務(wù)，同時(shí)對業(yè)務(wù)管理過程進(jìn)行控制。業(yè)績管理致力于對各類業(yè)務(wù)主體和職能管理主體進(jìn)行驅(qū)動（激勵(lì)與約束）——業(yè)績管理雖可歸于職能管理大類，但從功能差異、作用對象和重要性上看，應(yīng)該將業(yè)績管理與一般職能管理區(qū)別開來。項(xiàng)目同樣是工作對象，從管理學(xué)的一般性上說，同樣需要這四方面的管理。因此，從管理學(xué)的基本理解看，項(xiàng)目管理的內(nèi)容體系整體上包括四個(gè)部分：項(xiàng)目組織管理體系、項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系、項(xiàng)目職能管理與控制體系和項(xiàng)目業(yè)績管理體系。
按管理的功能類型區(qū)分，管理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機(jī)制。程序進(jìn)一步區(qū)分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和管理程序（管理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構(gòu)和權(quán)責(zé)架構(gòu)，是對完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對業(yè)務(wù)活動的分解與組合，管理程序是對管理活動的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎(chǔ)程序，管理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機(jī)制是針對人及人構(gòu)成的各種行動主體的管理成分，它能影響具主觀能動性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。
管理既是對物的管理也是對人的管理。對物的管理，比如物流管理，更具自然科學(xué)的屬性，具有較強(qiáng)的確定性，可以更多的采用數(shù)學(xué)的方法進(jìn)行解決——作為管理學(xué)科體系分類中的管理科學(xué)，就是解決這一類管理對象的，是管理中“硬”的部分；對人的管理，具有社會科學(xué)的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會因素和其它權(quán)變性環(huán)境因素的影響，很難用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行求解式的解決，只能依靠管理者對管理的精深理解，依據(jù)特殊階段和特殊問題進(jìn)行特殊性解決，是管理中“軟”的部分。而大量復(fù)合有對物和對人的“管理”，則程度不同的呈現(xiàn)不同的軟硬性。觀察管理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對物的管理，是管理中最“硬”的部分，機(jī)制是對人的管理，是管理中最“軟”的部分，而體制和管理流程的軟硬程度則處于二者之間——其中，一般情況下體制比管理流程要更“硬”一些。
項(xiàng)目管理的四類內(nèi)容體系中，項(xiàng)目組織管理體系，是項(xiàng)目管理中的“體制”性內(nèi)容；項(xiàng)目業(yè)績管理體系，是管理中的“機(jī)制”性內(nèi)容；項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系，包括兩部分內(nèi)容：項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系和相應(yīng)的管理程序體系，是管理中的“程序”性內(nèi)容，該兩部分內(nèi)容分別對應(yīng)管理中的“業(yè)務(wù)程序”性內(nèi)容和“管理程序”性內(nèi)容；項(xiàng)目職能管理和控制體系，是管理中的“管理程序”性內(nèi)容。根據(jù)前面關(guān)于管理中的“軟”和“硬”的理解，項(xiàng)目管理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從管理體系的一般性上看（不考慮項(xiàng)目管理的特殊性），在項(xiàng)目管理體系中：項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系中的項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項(xiàng)目組織管理體系，較“硬”；項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系中的相應(yīng)管理程序體系，較“軟”；項(xiàng)目職能管理和控制體系，很“軟”，項(xiàng)目業(yè)績管理體系，最“軟”。
再考慮到項(xiàng)目管理的特殊性——項(xiàng)目部作為組織過程的一個(gè)臨時(shí)組織、項(xiàng)目特點(diǎn)存在變化等，則即便是項(xiàng)目組織體系也并非像常規(guī)組織體系那樣的硬，而變成更多軟管理的特性。因此，在項(xiàng)目管理中，除了項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的管理內(nèi)容都是軟管理，而其中的項(xiàng)目業(yè)績管理和項(xiàng)目組織管理，是項(xiàng)目管理中典型的軟管理。
二、兩大項(xiàng)目軟管理存在嚴(yán)重缺陷
美國項(xiàng)目管理協(xié)會在《項(xiàng)目管理知識體系指南》（第三版）中，將項(xiàng)目管理按活動類型分為44個(gè)管理過程，并概括為9個(gè)領(lǐng)域。從管理學(xué)的角度看，該指南所做的工作主要集中在項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理體系和專業(yè)職能管理與控制體系之內(nèi)容方面，剩下的則更多是為項(xiàng)目管理開列了需要管理的內(nèi)容清單。該指南對作為軟管理的項(xiàng)目業(yè)績管理和項(xiàng)目組織管理涉及很少。其它項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)材料，內(nèi)容雖然很龐雜，甚至將大量的一般管理知識也納入其中，但同樣都在軟管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項(xiàng)目業(yè)績管理和項(xiàng)目組織管理方面。
在實(shí)踐中，工程公司項(xiàng)目管理中的軟管理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項(xiàng)目管理體系（制度）集中反映在公司制定的《項(xiàng)目管理手冊》中。典型的工程公司的《項(xiàng)目管理手冊》有9部分內(nèi)容組成，每部分內(nèi)容分別作為一個(gè)分冊：項(xiàng)目管理總冊、項(xiàng)目控制冊（包括計(jì)劃控制、材料控制、文件控制、造價(jià)控制、費(fèi)用控制等）、設(shè)計(jì)管理冊、采購管理冊、施工管理冊、試車及開車管理冊、質(zhì)量管理冊、HSE管理冊、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算冊。從9個(gè)分冊的內(nèi)容看，項(xiàng)目管理總冊，除了對項(xiàng)目管理做出總體的規(guī)定外，專門性的對項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)做出規(guī)定，屬于項(xiàng)目組織管理方面的內(nèi)容。其它各冊也有一部分組織管理方面的內(nèi)容，如采購管理冊中對采購組的規(guī)定、質(zhì)量管理冊對質(zhì)量管理組的規(guī)定等；采購管理冊、設(shè)計(jì)管理冊、施工管理冊和試車及開車管理冊，除了其中部分內(nèi)容屬組織管理方面的內(nèi)容之外，全部是業(yè)務(wù)管理方面的內(nèi)容，如采購管理中的采購程序規(guī)定和對采購各環(huán)節(jié)的管理程序規(guī)定等；其它分冊則除了其中的少量組織管理內(nèi)容之外，則全部都屬專業(yè)職能管理與控制方面的內(nèi)容。
僅從工程公司項(xiàng)目管理手冊內(nèi)容體系的組成情況看，就可以發(fā)現(xiàn)其在項(xiàng)目業(yè)績管理中存在嚴(yán)重缺失的缺陷。事實(shí)上，從各分冊涉及內(nèi)容的深度和廣度看，除了項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”管理建設(shè)得較好之外，其它內(nèi)容（都是軟管理）都存在不同形式的缺陷。從嚴(yán)重程度和對項(xiàng)目實(shí)施問題影響的根源性上看，項(xiàng)目業(yè)績管理和項(xiàng)目組織管理存有的缺陷最嚴(yán)重，最應(yīng)首先引起重視。
1、項(xiàng)目組織管理缺陷：僅限于項(xiàng)目部范圍，體系嚴(yán)重殘缺
項(xiàng)目組織體系在范圍上包括所有參與該項(xiàng)目的資源對應(yīng)部分的主體，而非項(xiàng)目部本身。對項(xiàng)目組織的管理應(yīng)是對項(xiàng)目完整組織體系的管理，且在管理內(nèi)容上，應(yīng)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，組織變革管理?；诒竟举Y源特點(diǎn)和戰(zhàn)略定位，對適合本公司項(xiàng)目類型的組織模式進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，并對組織的相應(yīng)轉(zhuǎn)型或優(yōu)化做出實(shí)施安排；第二，項(xiàng)目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化管理?；诒竟镜馁Y源特點(diǎn)和組織模式，對項(xiàng)目的差異進(jìn)行類化處理，在此基礎(chǔ)上，對不同類型項(xiàng)目的組織體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)模式設(shè)計(jì)；第三，組織分工管理。基于項(xiàng)目管理的完整功能、活動和權(quán)責(zé)分解體系，對項(xiàng)目部和企業(yè)常設(shè)部門進(jìn)行系統(tǒng)的分工和權(quán)責(zé)配置；第四，項(xiàng)目組織計(jì)劃管理。對項(xiàng)目各階段的組織結(jié)構(gòu)、組織邊界（專屬崗位、專屬資源的范圍、）以及組織流程和管理規(guī)定做出具體的計(jì)劃，并與其它項(xiàng)目計(jì)劃一起，納入到項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行完整地管理。而目前，工程公司的項(xiàng)目組織管理本質(zhì)上僅對項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工做了一般化的界定，在項(xiàng)目組織體系的邊界上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在項(xiàng)目組織管理的內(nèi)容上僅是項(xiàng)目管理完整體系的很小片斷——對該片斷之前的組織變革管理、項(xiàng)目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化管理和組織分工管理缺乏建設(shè)，對該片段之后的項(xiàng)目組織計(jì)劃缺乏編制，對項(xiàng)目組織計(jì)劃的執(zhí)行缺乏管理。
項(xiàng)目組織管理的殘缺，與人們對項(xiàng)目管理的一些潛在理解有關(guān)，很多人不自覺地將項(xiàng)目管理等同于項(xiàng)目部對項(xiàng)目的管理，將項(xiàng)目組織體系等同于項(xiàng)目部的組織體系，將項(xiàng)目組織管理等同于對項(xiàng)目部的組織管理。這種認(rèn)識是很片面的，因?yàn)橥暾捻?xiàng)目生產(chǎn)過程還包括企業(yè)組織體系內(nèi)很多常設(shè)部門的參與——常設(shè)的職能部門參與職能和專業(yè)控制；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，更是直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只不過項(xiàng)目部是中心性的業(yè)務(wù)單位和管理主體而已。另外，市場中的外部主體一旦參與項(xiàng)目生產(chǎn)，那么，它們也自然的構(gòu)成項(xiàng)目組織體系的組成部分，也應(yīng)該被納入到最上一級項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)組織管理范圍之內(nèi)。工程公司在考慮項(xiàng)目組織管理（包括其它項(xiàng)目軟管理）時(shí)，在以項(xiàng)目部為中心的同時(shí)，還應(yīng)做貫通本組織的縱向思考，以及跨組織的縱向思考。
2、項(xiàng)目業(yè)績管理的缺陷：不完整，不規(guī)范，且缺乏激勵(lì)、約束作用
項(xiàng)目業(yè)績管理體系在內(nèi)容上應(yīng)包括三部分：項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)體系，項(xiàng)目人員和參與部門基于項(xiàng)目的收入分配體系，以及項(xiàng)目人員和參與部門基于項(xiàng)目的考評體系；在管理對象上包括兩類部門和人員：公司參與項(xiàng)目的常設(shè)部門和人員，及項(xiàng)目部內(nèi)的部門和人員；在表現(xiàn)形式上：一方面反映在公司的業(yè)績管理制度上，一方面反映在項(xiàng)目部編制的項(xiàng)目業(yè)績管理方案上。
而目前工程公司的做法，只是事前制定項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)，事中編制工程進(jìn)展情況和費(fèi)用控制情況等報(bào)告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人——很大程度上滿足溝通管理的需要，事后項(xiàng)目決算，對項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和其它相應(yīng)人員給予一定獎勵(lì)。內(nèi)容上，缺乏對項(xiàng)目人員和參與部門的收入分配體系及考評體系；對象上，未把公司參與項(xiàng)目的常設(shè)部門和人員及項(xiàng)目部內(nèi)的部門和人員作為管理對象，自然對這些對象也就根本沒有形成有效的激勵(lì)和約束；形式上，公司的業(yè)績管理制度雖然有，但更多是基于部門、滿足直線職能管理的常規(guī)業(yè)績管理制度，而不是基于項(xiàng)目、滿足項(xiàng)目管理需要的業(yè)績管理制度。至于具體項(xiàng)目的業(yè)績管理方案，則根本上就象項(xiàng)目組織管理計(jì)劃一樣，是殘缺的，沒納入到項(xiàng)目計(jì)劃管理的內(nèi)容體系里。另外，在業(yè)績管理過程上，現(xiàn)在的做法既不完整也不連續(xù)。
在很多工程公司的項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目業(yè)績管理體系的現(xiàn)行缺陷，甚至比項(xiàng)目組織管理的缺陷還要嚴(yán)重。正是該缺陷，使得很多公司的項(xiàng)目管理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在管理上仍然不過是用管理企業(yè)的做法管理項(xiàng)目，或者說用企業(yè)管理代替項(xiàng)目管理。
三、項(xiàng)目軟管理缺陷導(dǎo)致的項(xiàng)目實(shí)施問題
項(xiàng)目組織管理和項(xiàng)目業(yè)績管理，對項(xiàng)目管理中的其它兩大內(nèi)容——項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理和專業(yè)職能管理和控制有重大影響，因?yàn)榍皟烧叩膬?nèi)容是項(xiàng)目管理的“體制”和“機(jī)制”，后兩項(xiàng)內(nèi)容只不過是項(xiàng)目管理中的“程序”——沒有良好的體制基礎(chǔ)和機(jī)制保障，再好的程序設(shè)計(jì)也難以得到好的運(yùn)行。項(xiàng)目組織管理和項(xiàng)目業(yè)績管理的缺陷，首先導(dǎo)致項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理與專業(yè)職能管理和控制出現(xiàn)問題，然后再通過項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理問題和專業(yè)職能管理與控制問題，直接表現(xiàn)為人們易于觀察到的項(xiàng)目實(shí)施問題。因此項(xiàng)目實(shí)施過程出現(xiàn)的一系列實(shí)際問題，根本上都是由上述兩大軟管理的問題導(dǎo)致的。以下是其中幾個(gè)具代表性的項(xiàng)目實(shí)施問題：
1、專業(yè)控制功能微弱，項(xiàng)目管理僅封閉于項(xiàng)目部層面。公司項(xiàng)目管理部門是項(xiàng)目的職能服務(wù)部門和職能控制部門。職能服務(wù)，是服務(wù)于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組其他成員的，或者說服務(wù)于項(xiàng)目部的；而職能控制是服務(wù)于公司總經(jīng)理及其他領(lǐng)導(dǎo)的，或者說是服務(wù)于公司的。如果沒有控制功能，則項(xiàng)目管理就僅處在項(xiàng)目部層面內(nèi)——這對公司而言，就意味著失控。從目前的開展情況看，工程公司對項(xiàng)目部實(shí)施常規(guī)控制的功能是很弱的。
工程公司專業(yè)控制功能微弱，與兩大軟管理的缺陷有關(guān)。項(xiàng)目組織管理的缺陷，使項(xiàng)目部和公司常設(shè)部門之間的分工和權(quán)責(zé)定位出現(xiàn)“漏”、“錯(cuò)”、“碰”問題，具體到專業(yè)控制方面，也就很難有方案上的科學(xué)設(shè)計(jì)；到了項(xiàng)目實(shí)施過程，項(xiàng)目業(yè)績管理的缺陷，使得對相關(guān)控制人員和被控制人員的激勵(lì)和約束缺乏，導(dǎo)致在專業(yè)控制上缺乏執(zhí)行力。
2、缺乏對項(xiàng)目狀態(tài)完整、及時(shí)的信息刻畫和向企業(yè)管理系統(tǒng)的上傳。無論職能控制功能的發(fā)揮，還是業(yè)績管理體系的運(yùn)行，都少不了信息基礎(chǔ)的支撐?？梢哉f，項(xiàng)目信息管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。但很多工程公司目前的項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目完成情況的狀態(tài)信息刻畫及向公司常規(guī)管理系統(tǒng)的上傳上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度設(shè)計(jì)上也沒有對信息管理進(jìn)行明確的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目信息管理屬于項(xiàng)目管理四大內(nèi)容中的專業(yè)職能管理和控制方面的內(nèi)容之一，這方面的問題和前面談到的專業(yè)職能控制功能微弱一樣，根本上也是由項(xiàng)目組織管理和項(xiàng)目業(yè)績管理的缺陷導(dǎo)致的。
以上由兩大軟管理缺陷在專業(yè)職能管理和控制方面導(dǎo)致的問題，連同兩大軟管理缺陷本身，共同導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理方面的問題，這些問題同時(shí)也直接表現(xiàn)為項(xiàng)目實(shí)施方面的其它問題：
3、項(xiàng)目責(zé)任主體難以到位。項(xiàng)目部的參與人員，一方面缺乏利益和責(zé)任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項(xiàng)目管理的組織基礎(chǔ)，結(jié)果，項(xiàng)目部中的各級責(zé)任主體幾乎都是缺位的，項(xiàng)目部中沒有人對或能對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。
4、例外管理頻繁。由于缺乏專業(yè)控制和必要的信息上傳，公司常設(shè)部門和公司高層領(lǐng)導(dǎo)難以掌握項(xiàng)目真實(shí)情況，等到問題累積起來后陣發(fā)性的集中暴露出來時(shí)，就必然需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實(shí)施例外性的管理，反映到組織層面上，也就出現(xiàn)陣發(fā)性的加班加點(diǎn)。工程公司必須明白，例外管理雖然對于解決進(jìn)度問題是有效的，但在成本費(fèi)用管理和質(zhì)量、安全管理上沒有任何效果——成本費(fèi)用管理和質(zhì)量、安全管理的最大特點(diǎn)在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則，一旦發(fā)生，很難逆轉(zhuǎn)。
5、內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進(jìn)度上的反應(yīng)，就是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項(xiàng)目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點(diǎn)，對進(jìn)度的例外管理更加增加了這種不均衡。過于不均衡的生產(chǎn)，不僅影響生產(chǎn)人員的身心，而且還會影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。
6、運(yùn)行效率低下。突出表現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度拖延嚴(yán)重和項(xiàng)目費(fèi)用受控不佳上。進(jìn)度問題，工程公司上下一般都有認(rèn)識，并成為近幾年來項(xiàng)目管理的中心工作，甚至可以說，“滿足于項(xiàng)目的生產(chǎn)完成”成為之前階段項(xiàng)目管理的全部。但費(fèi)用受控不佳問題，因受進(jìn)度問題的纏繞，很多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應(yīng)。
7、設(shè)計(jì)優(yōu)化和接口管理問題更難解決。該方面問題直接影響費(fèi)用控制和項(xiàng)目進(jìn)度。這方面問題的解決，一方面需要程序落實(shí)和責(zé)任到位——項(xiàng)目組織管理是基礎(chǔ)，一方面需要提高各類相關(guān)人員項(xiàng)目生產(chǎn)的合作性，就是說從激勵(lì)入手、從利益的一致性設(shè)計(jì)入手——完善的項(xiàng)目業(yè)績管理必不可少。然而由于工程公司在項(xiàng)目管理中存在兩大軟管理的缺陷，使得本來就很難解決的這類問題更加難以解決。
四、項(xiàng)目軟管理建設(shè)思路
第一，加強(qiáng)對項(xiàng)目管理的認(rèn)識，是項(xiàng)目軟管理建設(shè)的第一步。有些人所理解的項(xiàng)目管理不過是“對項(xiàng)目的管理”而已，這樣理解就等于把項(xiàng)目管理還原為最初的實(shí)踐狀態(tài)，它就不再是管理科學(xué)中的一個(gè)概念，本身也就沒包含任何特定的內(nèi)容。從上世紀(jì)3、4年代至今，項(xiàng)目管理已發(fā)展成為具有特定內(nèi)涵和豐富內(nèi)容體系的整體概念。只有把項(xiàng)目管理作為當(dāng)前時(shí)點(diǎn)下的特定概念去理解，才能使我國企業(yè)的項(xiàng)目管理在一開始就站在人類管理實(shí)踐最先進(jìn)和完整的成果上。從提高對項(xiàng)目管理的理解和認(rèn)識的層次上看，首先需要對項(xiàng)目管理的當(dāng)前概念和內(nèi)涵進(jìn)行完整的理解。在此基礎(chǔ)上，還需要工程公司進(jìn)一步在三個(gè)方面上繼續(xù)提高認(rèn)識的層次（筆者及所在單位上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，項(xiàng)目管理現(xiàn)行知識體系所體現(xiàn)出的認(rèn)識本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項(xiàng)目管理是一種關(guān)于變化管理對象的管理思想，及相應(yīng)的內(nèi)容和方法體系。它通過在常設(shè)組織和常規(guī)管理基礎(chǔ)上，發(fā)展出具補(bǔ)充作用的臨時(shí)組織和個(gè)性管理，以二者結(jié)合的方式完成對不同管理對象的針對性管理。在理解的角度上，要從管理學(xué)的一般角度出發(fā)，把項(xiàng)目管理看作是完成項(xiàng)目式工作的一類組織管理模式，和其它類型的組織管理模式并列看待。在理解的范圍上，將項(xiàng)目管理納入到企業(yè)整體組織管理的范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)思考。只有真正提高到這一認(rèn)識層次，才能發(fā)現(xiàn)本文談到的項(xiàng)目軟管理問題，才能找到正確的解決思路。
第二，建設(shè)和完善項(xiàng)目軟管理，需要配套性的變革組織管理環(huán)境。從單個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行過程看，項(xiàng)目管理是“內(nèi)核”，組織管理是“外殼”，項(xiàng)目管理這個(gè)“內(nèi)核”的運(yùn)行，離不開組織管理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設(shè)和完善項(xiàng)目軟管理時(shí)，要把企業(yè)的常設(shè)部門和常規(guī)管理看作是項(xiàng)目管理的“組織管理環(huán)境”。項(xiàng)目組織管理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，常設(shè)部門功能和權(quán)責(zé)的重新安排，公司的預(yù)算管理和業(yè)績管理體系、對員工的收入分配和考評體系等。
組織管理環(huán)境的變革對建設(shè)和完善項(xiàng)目軟管理是非常必要的。比如，項(xiàng)目管理要求公司必須建立基于項(xiàng)目的預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)核算體系，要求將部門間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)體系，全部建立在項(xiàng)目價(jià)值流的基礎(chǔ)上。而很多工程公司當(dāng)前還仍然是傳統(tǒng)上的以部門為基礎(chǔ)的預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)核算體系。再比如，項(xiàng)目管理要求有更加直接的利益關(guān)聯(lián)和責(zé)任約束，即完整基于項(xiàng)目的收入分配和績效考核。首先是項(xiàng)目組（部）核心人員的收入分配和考核直接來自項(xiàng)目組，然后是非核心人員（比如采取弱矩陣管理的人員）的整體收入和整體考核直接來自項(xiàng)目組；而部門的收入和考核，則是在各自所屬人員分配、考核基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。而現(xiàn)在很多工程公司對員工的分配和考評體系卻不是這樣，仍然是傳統(tǒng)上以部門為基礎(chǔ)、自上而下的做法。
第三，對項(xiàng)目軟管理體系本身進(jìn)行建設(shè)。當(dāng)前在項(xiàng)目管理體系建設(shè)過程中，“軟管理建設(shè)嚴(yán)重滯后”是一個(gè)突出問題，很多工程公司在項(xiàng)目管理體系的建設(shè)上，主要偏重在“硬管理”的建設(shè)上，所做的“項(xiàng)目管理手冊”絕大部分是關(guān)于這方面的，而關(guān)于項(xiàng)目業(yè)績管理制度、項(xiàng)目組織管理制度和項(xiàng)目信息管理等方面的“軟管理”建設(shè)很少。對此，結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司為工程公司提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提三點(diǎn)建議：（1）工程公司在編制項(xiàng)目管理手冊時(shí)，不妨增加兩個(gè)分冊：項(xiàng)目組織管理冊和項(xiàng)目業(yè)績管理冊；（2）在具體項(xiàng)目實(shí)施過程的前期準(zhǔn)備階段，增加兩個(gè)計(jì)劃的編制：項(xiàng)目組織管理計(jì)劃和項(xiàng)目業(yè)績管理計(jì)劃，并納入到項(xiàng)目計(jì)劃的整體體系中加以管理；（3）在項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)中，增設(shè)項(xiàng)目業(yè)績管理組（部），具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目業(yè)績管理工作。另外對項(xiàng)目行政組（部）的職能重新界定，增加和強(qiáng)化其項(xiàng)目組織管理計(jì)劃的執(zhí)行功能。
作者單位：上海復(fù)斯管理咨詢公司