項目跟蹤控制的目的是保證項目目標的達成。項目周期是重要的項目目標，因此進度控制是重要的監(jiān)控內容，有監(jiān)控但項目仍然延期，或者說仍然達不到當初定義的質量和成本要求，原因何在？只跟蹤不控制，只發(fā)現(xiàn)問題不找尋根源和解決問題，只應急處理問題而不是提前觀察各種征兆是監(jiān)控中最常見的現(xiàn)象。

進度跟蹤中發(fā)現(xiàn)進度偏差的根源分析

1.任務本身的估算問題

任務本身的工作量估算是否合理？進度出現(xiàn)偏差首先要考慮的工作量的估算是否合理，是否考慮了工作中存在的技術難點，是否考慮了項目成員自身的技能，是否考慮了其它應該考慮的風險。任務計劃下達給項目成員時候應該獲取承諾，但很多時候獲取承諾是無用的，是否可以承諾或者是否能完成承諾跟項目成員的個人經(jīng)驗和技能有太大的關系。

當偏差出在估算上，而且后續(xù)項目都是采用的相同估算模式的情況，調整項目計劃往往是必須的了。對于短期型的項目，如果這個時候才發(fā)現(xiàn)是項目成員技能問題，而想通過培訓來提高技能以取得立竿見影的效果往往已經(jīng)是不現(xiàn)實的。

如果項目任務中存在著技術攻關或技術難點需要解決，對于這種任務往往是很難估計工作量的，而且一旦在技術問題上被卡住往往對項目進度產生致命的影響。唯一的方式就是把無法預測和不透明的東西轉換為透明，在項目開始之前就應該進行風險分析和應對，提前進行技術問題的預研，開發(fā)原型，積累相關的知識和經(jīng)驗。

估算問題的根源又出在歷史項目或版本對項目歷史數(shù)據(jù)的采集和分析不夠，準確的估算依賴于專家的經(jīng)驗，但專家的經(jīng)驗同樣是依賴于歷史項目和歷史數(shù)據(jù)。估算問題的根源還在于對項目成員技能和生產率水平?jīng)]有較清楚的認識，一個軟件類任務的完成往往存在著巨大的個人生產率差異和進度差異。

2.任務本身的粒度問題

對于一個軟件項目，出現(xiàn)1-2天的偏差很容易得到糾正。而如果出現(xiàn)1-2周的偏差則很難再進行糾正。任務本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相關。當任務本身的粒度太大的時候是不適宜進行跟蹤的，任務本身是否會偏差不在取決于跟蹤者，而是執(zhí)行者對于大粒度的任務是否有很好的細分和自我控制能力。

任何一個任務，要么不出現(xiàn)偏差，要么出現(xiàn)成倍的偏差。一個任務的粒度如果是1個月，那這個任務很有可能要2個月才能完成，如果我們的進度偏差最多允許一周，則需要把任務粒度細化到周，按周進行跟蹤。如果對于任務最多允許偏差1-2天，則需要把任務粒度細化到天，按天來進行跟蹤。細粒度的跟蹤目的就是要消除不確定性因素和風險，盡可能早的發(fā)現(xiàn)任務中的問題，這樣才有可能有時間來解決問題和糾正偏差。

對于大粒度的項目任務，任務內部本身也存在跟蹤但一般只能有項目成員自己進行。任務沒有細分，成員反饋的任何任務完成40%,70%等完成百分比都是不可靠和主觀的數(shù)據(jù)。項目成員的自我監(jiān)控能力對進度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，任務是否能夠按期完成對項目經(jīng)理是不可控的，因此項目經(jīng)理必須對成員有充分的了解和信任。

3.項目經(jīng)理對業(yè)務和技術領域的不熟悉

對于IT領域項目經(jīng)理，對業(yè)務和技術領域的熟悉是必須具備的能力。有了這些能力才可能和項目組一起得出比較好的WBS分解和任務工作量的估算，有了這些能力才可能實現(xiàn)細粒度任務的劃分，并定義清晰的出入口準則。

在項目的跟蹤過程中往往體現(xiàn)的較多的是項目管理能力，但在項目控制過程中體現(xiàn)更多的則是業(yè)務和技術能力。控制的目的是真正去發(fā)現(xiàn)問題的根源，去解決問題并糾正偏差。舉個例子：項目經(jīng)理給項目成員安排了一個任務，要求本周完成，到了周末項目成員反饋無法完成需要延期2天，項目經(jīng)理就確認延期兩天并調整后續(xù)任務。到了下周二，項目成員又反饋出現(xiàn)了新問題，有個細節(jié)沒有考慮到還需要延期三天，項目經(jīng)理不得已又進行任務調整。這就是我們常看到的場景，整個任務和項目計劃都變得不可控制了，項目成員有責任，但項目經(jīng)理同樣有責任，項目經(jīng)理在第一次出現(xiàn)偏差時候就應該介入任務或問題本身，幫忙一次診斷和分析問題，挖掘問題延期根源，或者調整任務粒度，改進監(jiān)控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備一定的業(yè)務和技術能力，具備相關的經(jīng)驗積累及時做出指導。

在第一次出現(xiàn)進度偏差的時候，你需要的就是及時介入問題，查找問題根源而不是簡單的關注成員反饋的下一個可能完成的時間點。只有這樣才可能進度小偏差就立即查找根源并控制，而不是進度大偏差的時候進行應急。

4.總結

項目總體進度允許偏差確定了項目任務粒度劃分和任務跟蹤頻度。
很多進度問題是前期沒有進行充足風險分析和提前應對。
估算很重要，一份不切實際的進度再怎么跟蹤都只可能延期或低質量。
任務完成百分比不可靠，可靠方法是任務細分并定義嚴格的出入口準則。
第一次延期就應該介入問題，查找根源而不是樂觀期待下一個可能完成點。

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