我們都知道研發(fā)項目經(jīng)理是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的核心動力，但由于各方面的制約，做好研發(fā)項目經(jīng)理很難，筆者調(diào)研后認(rèn)為有如下主要原因：
一、項目經(jīng)理職責(zé)定位不明確
在企業(yè)里，很多項目經(jīng)理是身兼數(shù)職。一個人的精力是有限的，如果一個項目經(jīng)理對自身的職責(zé)定位不明確，把有限的精力花在“無限”的事情上，“十個指頭按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其結(jié)果必然是“撿了芝麻丟了西瓜”，不但是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有做精。
二、項目經(jīng)理職責(zé)權(quán)限不明確
項目經(jīng)理職責(zé)不明確，有責(zé)少權(quán)，或有責(zé)無權(quán)、有名無實(shí)，以致項目經(jīng)理成為一個項目協(xié)調(diào)員、救火員，無法有效對項目組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。二是項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分不明確，項目經(jīng)理或是某職能部門經(jīng)理的下屬，或是其它部門的人員，其擁有的職責(zé)權(quán)限沒有文件或制度規(guī)定（或不明確），項目出了問題無法（權(quán)限不夠）統(tǒng)籌解決，無法及時處理或經(jīng)常扯皮。
三、項目經(jīng)理任職資格不明確
在企業(yè)里，項目經(jīng)理是率軍作戰(zhàn)的統(tǒng)帥，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略人才和應(yīng)用型人才，對項目經(jīng)理的合理選拔是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。其實(shí)，很多企業(yè)并不知道一個項目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些基本技能和素質(zhì)，只是根據(jù)個人喜好或行政指派將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和經(jīng)驗，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。
四、項目經(jīng)理受到權(quán)威的挑戰(zhàn)
在企業(yè)里，項目經(jīng)理作為項目的執(zhí)行主體，是項目責(zé)任人，是公司法定代表人在項目上的全權(quán)委托代理人和主要決策人。在項目執(zhí)行中，他應(yīng)該是絕對的權(quán)威。對外，代表了公司的形象和決策主張，對內(nèi)則是項目組的最高指揮者，擁有著絕對不可受到挑戰(zhàn)的地位。但在很多企業(yè)，項目經(jīng)理大多是由中青派技術(shù)人員擔(dān)任，各方面能力難以服眾，經(jīng)常會遇到一些老資格、上級、學(xué)霸的挑戰(zhàn)，工作阻力大。
五、項目團(tuán)隊內(nèi)部人員不穩(wěn)定
人是項目執(zhí)行的關(guān)鍵因素，也是最難確定的因素。在項目執(zhí)行中，項目團(tuán)隊內(nèi)部不穩(wěn)定會直接影響項目的開展。比如說為了培養(yǎng)一個項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理乃是煞費(fèi)苦心，但在“革命尚未成功”之時，有些項目成員卻“另尋明主”或另攀高枝（離職、換崗、換人等），新人到位又要有個過渡期，而且中間的工作銜接不一定到位，等等。在這種情況下，人的不確因素給整個項目帶來的影響就達(dá)到了無法忽視的程度。
六、項目管理缺乏規(guī)范與控制
在項目執(zhí)行中，缺乏嚴(yán)格的管控制度，以及技術(shù)、市場反饋機(jī)制。在實(shí)踐中，重總體計劃，輕中后期管理；重總量控制，輕分項目管理。造成項目的實(shí)際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。另外，由于項目實(shí)施過程中缺乏相應(yīng)的過程評估機(jī)制與風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，相關(guān)信息沒有對決策部門及時有效反饋，造成項目管理的靈活性不足，導(dǎo)致項目對環(huán)境應(yīng)變能力較差，最終影響項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
從以上問題可以看出：如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立行之有效的項目管理體系、如何確保項目管理體系建設(shè)的可操作性等問題，就是擺在我們面前的重要問題。筆者認(rèn)為，要做一個成功的項目經(jīng)理，保障項目管理的順暢進(jìn)行，需要從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、建立全流程的項目管理體系
新產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的系統(tǒng)工程，因此要將項目管理與新品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。由公司決策層組成產(chǎn)品策劃團(tuán)隊,對公司產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，在產(chǎn)品開發(fā)上形成共識，然后交給產(chǎn)品調(diào)研團(tuán)隊,由產(chǎn)品調(diào)研團(tuán)隊通過對市場、客戶、競爭對手、技術(shù)發(fā)展趨勢以及現(xiàn)有產(chǎn)品組合的情況進(jìn)行調(diào)研分析，規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)方案和產(chǎn)品的生命周期，提出總體的開發(fā)路線，設(shè)置開發(fā)流程，然后由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊實(shí)施具體的開發(fā)活動。產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的開發(fā)活動是既有縱向又有橫向的跨部門矩陣式的活動，技術(shù)團(tuán)隊是其中的主力團(tuán)隊，但技術(shù)團(tuán)隊必須和其他部門隊員協(xié)同工作，融為一體組成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。
二、建立跨部門的項目執(zhí)行團(tuán)隊
建立跨部門的項目團(tuán)隊，集中辦公是最有效的做法。項目執(zhí)行中有很多工作需要大家不斷的討論，如早期的產(chǎn)品需求調(diào)研分析，項目設(shè)計是否適合產(chǎn)品定位、是否有競爭力，產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品賣點(diǎn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)是否有難度，等等，都需要銷售人員和設(shè)計人員進(jìn)行大量溝通。又如在方案設(shè)計過程中，選用的關(guān)鍵物料是否存在采購風(fēng)險、物料供貨是否夠快，是否存在可生產(chǎn)性、可維護(hù)性方面的缺陷，等等，需要設(shè)計和采購、生產(chǎn)、服務(wù)等部門人員進(jìn)行充分溝通。如果通過電話、郵件、開會等方式溝通，都不可避免的出現(xiàn)電話溝通雙方理解偏差、郵件回復(fù)不及時、開會總有人來不了等情況，造成溝通效果差。通過建立跨部門的項目團(tuán)隊，集中辦公，工作人員可以隨時溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
三、明確項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限
項目經(jīng)理首要的責(zé)任就是確保項目在預(yù)算范圍內(nèi)按計劃保質(zhì)保量完成，達(dá)成項目目標(biāo)，使客戶滿意。因此，項目經(jīng)理的基本職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織、管理和控制工作，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，以及對項目組成員的工作績效進(jìn)行考評。因此，公司應(yīng)對項目經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)（主要是項目日常管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項目經(jīng)理對項目成員績效考核的建議權(quán)，以便其能及時、有效地解決項目管理及執(zhí)行過程中的問題和沖突。同時，還要明確項目經(jīng)理與職能部門的職責(zé)關(guān)系，項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項目的管理，職能部門主要負(fù)責(zé)向項目提供資源（合格的人員、技術(shù)支持等）及人員培養(yǎng)。
四、建立完善項目績效考核機(jī)制
項目的考核與激勵機(jī)制，是項目執(zhí)行中的關(guān)鍵因素，要將項目經(jīng)理、項目組成員以及相關(guān)人員的利益與項目的成功有效的統(tǒng)一起來，考核指標(biāo)應(yīng)定量與定性相結(jié)合，并以定量為主。項目經(jīng)理和項目組成員要簽有個人承諾書，承諾書中的指標(biāo)通常包括項目任務(wù)及時完成率、成本、交期、工作態(tài)度以及團(tuán)隊精神等。由于項目經(jīng)理通常沒有太大的權(quán)力對成員進(jìn)行物質(zhì)方面的激勵，因此，項目經(jīng)理應(yīng)善于激勵——非物質(zhì)激勵方式就特別重要。比如可借助項目可填補(bǔ)國內(nèi)空白的特性，對項目成員的工作成績及時予以認(rèn)可，最好是提名表彰，如在上級領(lǐng)導(dǎo)或客戶面前對項目團(tuán)隊或具體成員作出正面評價，等等。
五、提升項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)
項目管理是一項系統(tǒng)工程，對項目管理的學(xué)習(xí)也是一個長期的過程。項目經(jīng)理要認(rèn)識項目管理是一個職業(yè)方向，要經(jīng)常研討調(diào)查，了解項目管理實(shí)踐和知識，分析自己的能力，并與同行的標(biāo)桿比較，發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而有計劃地提升能力。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，進(jìn)一步完善自己，與時俱進(jìn)地掌握項目管理方法和技巧，并在實(shí)踐中運(yùn)用自如，如此進(jìn)入反復(fù)循環(huán)的過程。對于企業(yè)來說，可通過項目帶動、博士帶培和出國研修等方式，建立項目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機(jī)制，提升項目經(jīng)理的能力。同時，項目經(jīng)理還要不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)和人格魅力，使自己成為圣明的“君主”，方能引來各路英雄投奔旄下，與其“同甘苦，共命運(yùn)”。
筆者相信，通過上述管理制度的建設(shè)和改進(jìn)，項目管理得到規(guī)范、項目管理過程能力和效率得到提高、項目經(jīng)理的職責(zé)得到明確。項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊會規(guī)范、系統(tǒng)、高質(zhì)量、準(zhǔn)時完成項目任務(wù)、取得項目成果， 為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。