案例背景：
1、某分公司客戶化開發(fā)的成果移交研發(fā)中心，打算打造成適用與該行業(yè)的“通用產(chǎn)品”
2、以原來的客戶作為樣板，驗證功能符合性，但是遭遇不斷地變更和“個性化”：問題頻多，溝通也頻繁出現(xiàn)問題
3、由于急于上線，項目完全不按照正規(guī)流程來走，部分項目人員也是臨時組建，很多系統(tǒng)都是不停地打補丁
本人作為整個項目“名義上”的項目總監(jiān)，經(jīng)歷了幾個月的“噩夢”，目前產(chǎn)品還沒有上線，比預期的時間要長的很多，產(chǎn)品已經(jīng)處在了“掛起”的狀態(tài)，雙方都已經(jīng)很疲憊，問題也不是那么多了，現(xiàn)將過程中出現(xiàn)的問題簡單回顧了一下，期待較好的解決辦法。
（一) 知識管理
知識管理是很長一段時間的信息化管理重點，我們公司主旨也是在努力的進行“知識管理”建設，總在談“知識管理”及其“知識管理是多么重要”的，可現(xiàn)實中的“知識管理” 呢：客戶化項目移交到研發(fā)這邊來時，除了簡單的需求和代碼，壓根就沒有文檔；由于項目趕工，目前的研發(fā)過程很多文檔也被省略。
個人覺得，知識管理，更多是“意識”上的問題，項目鐵三角（Scope/Time/Cost），外加質量固然重要，但“知識”呢？沒有不斷地知識積累，如何才能夠更好地進行項目管理？
其實PMP能成為體系，都是很多人重視知識管理的結果，但是目前國內(nèi)很多企業(yè)更注重頭腦風暴，注重隨需而變，最終忽略了知識沉淀。
如何有效地“推行”知識管理這種思想，不是一天兩天的事，但也絕不是一年兩年的事情，從現(xiàn)在開始自身就去考慮，去嘗試，而不是總是從下一次再開始。
組織級別的思想很好，很多產(chǎn)出物也很好，但推廣力度不夠（或者說沒有被廣大的PM所接受，沒有深入人心），不是很恰當，最終很多都淪落為一堆需要花費很多時間去填充的“垃圾”。
是不是應該集體洗洗腦？知識管理，從現(xiàn)在開始，從你我開始，無論多么忙……
（二) 執(zhí)行力
做到PM這個位置，我覺得最重要的是必須手段強硬，才可以有效地推進產(chǎn)品的整個進度，一個強有力的執(zhí)行者對如此混亂的產(chǎn)品還是有很大的幫助的，但更多，我們推薦的應該是“有意義的辯論” 而不是“漫天的爭吵”，不僅僅浪費時間，更浪費大家的精力，前期的激情逐漸地在消退……
其中很多事情執(zhí)行的不是很順利（甚至，無法執(zhí)行），原因分析無外乎是溝通不暢：例如 A Team做的任務，組織級別不是很了解，很辛苦，花費很長時間的任務 不被別人承認；組織級別對項目復雜程度不是很了解，會導致有些任務或者功能的實現(xiàn)難度不了解；會總以為是很簡單的事情，可真的很簡單嗎？強制推行，這種后果就是事情做了，但不一定準確。
總之，無論如何，想要執(zhí)行力順暢，一定要堅信，最終的目的都是一樣的：盡快擺脫困境，盡快推進系統(tǒng)，盡快上線，各自的子系統(tǒng)都應該努力地“執(zhí)行”……
（三) 主動性
這種產(chǎn)品化的系統(tǒng)，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間耦合度很高，難免會出現(xiàn)了各個系統(tǒng)共用一個功能，或者使用各個系統(tǒng)完成同一個功能模塊；然而，如何處理“模糊的”需求地帶，明確項目范圍呢？
產(chǎn)品是主體，每一個系統(tǒng)是個體，主體很差，再完美的個體有用嗎？除了保證個體是完美的，也要勇于承擔“主體完美”的責任……互相推諉，互相扯皮，是不可能最終解決問題的，勇于承擔，勇于主動來觸發(fā)一些問題，才有助于問題的解決，惹“禍”上身難道一定就是壞事嗎？無論如何，別忘了我們最終的目的，絕不是保證一個系統(tǒng)好用，我們要解決的客戶的問題，保證整個產(chǎn)品是好用的……
同樣，上述想法和單個項目是一樣的，我們不是為了完成一個模塊，一個任務而合作，我們最終的目的是保證整個系統(tǒng)的正確運行，所以每個人都應該有這種“主人翁”的精神，努力地都為這個項目負責，為將來的用戶負責，而不是單純地完成“所謂自己的任務”……
主人翁精神，你有嗎？
（四) 團隊的力量
項目總是這樣的，需求在變化，需求在循環(huán)地變化，時間總是那么緊，人員總是覺得少，時間總是多么緊的， 但最終總是會完成的……
回首一下，會不會覺得這是個奇跡？ 是不是應該享受如此“混亂”的奇跡？想想為什么能夠完成？
這就是團隊合作的力量： 互相鼓勵，互相信任，合作，堅持……
而管理的宗旨就是如何有效地發(fā)展團隊，讓力量最大化
（六) 責任
項目編碼很亂，很不規(guī)范，誰的責任？個人能力的問題？培訓機制的問題，PM/PL 的問題?
產(chǎn)品業(yè)務知識不了解，誰的責任？一直“鬧哄哄”很久的整個系統(tǒng)培訓的計劃，為何遲遲得不到執(zhí)行？難道必須要等到事情發(fā)生了，才去做嗎？誰都知道未雨綢繆是什么意思，但實際呢?
很簡單，無論如何做，無論誰來做，終究來是一個“責任”的問題，踏踏實實地去做，真正地去做，把每一件事都當作最重要的事來做。。。
或許會懷疑，沒有人指導，沒有正確的方向，沒有一個有效地規(guī)范，如何才能夠承擔“責任”？
雖然可能如此，但不去嘗試，不去努力，基本的“責任”都已經(jīng)丟失了……
可我憑什么要有“責任”？這將會是另外的一個令人深思的話題
（七) PMP
單純從PMP數(shù)量上來看，目前公司的項目的管理水平應該是相當?shù)貐柡Γǐ@得資格認證PMP的覆蓋率有25%，經(jīng)過PMP體系培訓的超過50%），可現(xiàn)實呢，還不是小米加步槍……
考來PMP是沒啥用的，如何把PMP的理論知識切實地落實到項目之中，如何運用好PMP理論中的哪些工具和方法？
這才是我們應該去思考，并且積極地去實踐的……
想，永遠也解決不了問題的……
（八）上線過程中的問題
整個產(chǎn)品化過程中，客戶旨在使用統(tǒng)一的產(chǎn)品系統(tǒng)，來改善企業(yè)管理的現(xiàn)狀，希望通過這個系統(tǒng)提高企業(yè)的工作效率，然而，在推動產(chǎn)品上線時，遭遇了層層阻礙：
1、客戶方負責該產(chǎn)品的領導更換多次，導致了很多已經(jīng)確定的事宜不得不重新改變
2、客戶方內(nèi)部人員思想不統(tǒng)一，支持方與反對方勢均力敵
3、終端使用系統(tǒng)的操作人員非常抵觸 (改變了日常工作方式，抵觸也是合理的)
4、享受服務的用戶權利非常大，甚至可以完全干預企業(yè)的正常運作狀態(tài) (用戶利益至上)
5、企業(yè)管理很混亂，沒有規(guī)范的流程，大部分還是靠人工來操作，的確需要使用新的信息系統(tǒng)來改變，突然之間使用了新的現(xiàn)代化的系統(tǒng)，不適應這是肯定的，但為什么近乎整體都反對呢？或許這猶如去改革一些老國企一樣，總有頑固的一些人
這些問題總需要去解決的：
1、項目啟動時的啟動會非常重要——最先改變的就是人的思想，思想決定行動，如果思想上能去接受，那離真正的使用也就不遠了
2、產(chǎn)品功能要強大，操作起來要更加地簡單，讓人無可挑剔
3、或許可以考慮，局部地推進，而不是大范圍地更換所有人的操作模式 (應付一部分人總比應付所有人簡單一些)
4、激勵措施要及時，要有力度（重賞之下，必有勇夫)
其實偶爾也在想，不上計算機系統(tǒng)，通過優(yōu)化運作流程，是不是一樣也可以很好地工作？為啥總要依賴計算機系統(tǒng)呢?