IT外包作為信息技術(shù)越來越成熟和社會分工不斷細(xì)化的產(chǎn)物，由于IT外包服務(wù)供應(yīng)商相對于一般的公司，在IT服務(wù)行業(yè)有著非常強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢和極其豐富的經(jīng)驗，通過這種優(yōu)勢，IT外包服務(wù)提供商為客戶提供的IT外包服務(wù)應(yīng)該說是非常高質(zhì)量、高效率和全面的。在19世紀(jì)，當(dāng)時非常有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密寫了一本著作，名字叫《國富論》，在這本書里面他認(rèn)為社會分工和專業(yè)化能夠在很大程度上推動生產(chǎn)的發(fā)展。如果把這種思想推廣到現(xiàn)在，IT服務(wù)外包(IT Outsourcing)不就是IT服務(wù)的一種專業(yè)化和社會細(xì)分嗎？隨著信息技術(shù)越來越成熟和社會分工的越來越細(xì)化，為了讓客戶得到全面且更高質(zhì)量、更高效率的IT外包服務(wù)，通過IT外包服務(wù)供應(yīng)商的強(qiáng)大的技術(shù)資源和豐富的經(jīng)驗，IT外包市場正在變得越來越大，客戶的滿意度也越來越高。從有關(guān)統(tǒng)計我們可以看出，IT外包服務(wù)在提升客戶企業(yè)的信息服務(wù)能力和質(zhì)量大約15個百分點(diǎn)的同時，可以讓客戶節(jié)約大概9個百分點(diǎn)的預(yù)算。

筆者所在的公司就是這樣一家為客戶提供IT外包服務(wù)，特別是客戶溝通管理系統(tǒng)開發(fā)的公司（以下簡稱X公司）。X公司是全球領(lǐng)先的客戶溝通管理解決方案供應(yīng)商，為全球 3000 多家不同行業(yè)的知名客戶提供創(chuàng)新的軟件解決方案，幫助他們盡可能地提高顧客資料的價值，提高利潤，增加效率，增強(qiáng)顧客關(guān)系，簡化郵件業(yè)務(wù)操作。X公司的客戶管理解決方案讓企業(yè)能夠直接獲取不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)源中的有效數(shù)據(jù)，并且從這些數(shù)據(jù)中挖掘出具有高質(zhì)量、高附加值的商業(yè)信息，除了能夠有效提高企業(yè)與他們的客戶直接的溝通效率和質(zhì)量，這些信息還能夠成為個性化營銷服務(wù)中不可或缺的資源，大大支持了企業(yè)的業(yè)務(wù)高效發(fā)展。此外，更加重要的是X公司的客戶溝通管理解決方案，能讓企業(yè)在整合和挖掘其數(shù)據(jù)資源之后，讓這些數(shù)據(jù)能盡快有效地落地形成個性化的可閱讀的信息內(nèi)容，并通過不同的非常針對性的渠道分發(fā)出去。這樣的話，這些個性化的信息內(nèi)容就能夠轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍π缘纳虡I(yè)廣告，從而將數(shù)據(jù)成功轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻恼鎸嵉南M(fèi)行為，增加了企業(yè)的銷售收入，提高了企業(yè)的利潤，同時降低了企業(yè)營銷服務(wù)的成本。

隨著公司的發(fā)展，公司一般都會不斷遇到新的問題。首先，客戶要求定制外包的IT系統(tǒng)的開發(fā)周期越來越短，但是應(yīng)用到的軟件產(chǎn)品價格和開發(fā)人員的成本卻越來越高。這使得X公司的項目實施總監(jiān)更關(guān)心項目前期的計劃，以確保在項目開始之初就控制并降低風(fēng)險。其次，由于公司較多接受的客戶內(nèi)部的IT系統(tǒng)的外包項目，因此外包項目的特點(diǎn)決定了需要項目組和客戶公司之間的溝通必須順暢，這樣才能降低項目的風(fēng)險，確保項目按照計劃的進(jìn)度順利進(jìn)行。

- X公司IT外包開發(fā)項目的管理現(xiàn)狀

X公司作為一家集核心產(chǎn)品研發(fā)和IT外包項目開發(fā)于一身的企業(yè)，其在公司內(nèi)部的管理上將外包項目開發(fā)獨(dú)立成一個部門，部門內(nèi)人員和資源按照項目進(jìn)行管理。公司的外包客戶采用這種模式開發(fā)的目的一般都是從利用公司的技術(shù)力量、降低成本的角度出發(fā)，但是由于軟件開發(fā)中有可能存在的一些不確定性因素、軟件產(chǎn)品的無形的特性，IT外包服務(wù)開發(fā)項目通?？赡艽嬖谝韵乱恍﹩栴}，可能造成最終IT產(chǎn)品的瑕疵、并且影響客戶企業(yè)的今后的使用效率。X公司也不例外，根據(jù)筆者的總結(jié)，其開發(fā)項目管理中經(jīng)常存在以下問題：

(1)客戶的需求定義準(zhǔn)確性、全面性、充分性不夠

一般的軟件開發(fā)的需要都是應(yīng)一些具體業(yè)務(wù)引起的，因此一般都是由具體業(yè)務(wù)部門的人員根據(jù)本部門的需求提出，經(jīng)常發(fā)生的情況是項目相關(guān)部門有多個，但是這些部門之間的人員由于不在同一部門而沒有溝通，造成的結(jié)果就是需求的準(zhǔn)確性、全面性和充分性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這樣的話，在X公司的實施中，外包開發(fā)項目前期就確定的需求在開發(fā)接近尾聲、甚至到試運(yùn)行的階段業(yè)務(wù)部門還在提出變更的需求，最終的結(jié)果就是由于系統(tǒng)在開發(fā)時頻繁地修改造成程序結(jié)構(gòu)混亂，系統(tǒng)也不能完全滿足需求，業(yè)務(wù)部門也不愿意使用，使用效率低下，既浪費(fèi)了開發(fā)成本，也影響了企業(yè)信息化的進(jìn)程。

(2)系統(tǒng)歸口管理機(jī)制的缺失

客戶的IT系統(tǒng)和軟件在開發(fā)的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣那樣的問題，這個是正?，F(xiàn)象，但是由于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員不熟悉系統(tǒng)，而IT外包開發(fā)商（X公司）則考慮到自身的商業(yè)利益，遇到不負(fù)責(zé)任的項目負(fù)責(zé)人，就能混就混，抱著不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，對沒有暴露出來的問題，即使有所了解或者知道有隱患，也不告知客戶企業(yè)，甚至?xí)室獍褑栴}藏起來。這時候，如果客戶企業(yè)內(nèi)部沒有熟悉項目、業(yè)務(wù)和技術(shù)的人員，對項目沒有反饋和跟蹤制度，就又可能造成外包開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計隱患和潛在問題。

(3)測試的不完整

在IT外包系統(tǒng)開發(fā)的過程中，客戶企業(yè)沒有詳細(xì)的測試計劃，測試工作都交給X公司，對X公司開發(fā)的軟件系統(tǒng)的測試往往在具體使用時才進(jìn)行，有時只有對部分主要功能有具體、詳細(xì)的測試，對次要或不那么重要的功能則不進(jìn)行測試或測試很少。而實際使用的業(yè)務(wù)部門則由于IT知識的缺乏，可能都不懂得如何進(jìn)行測試，測試也就不完全了。在這種情況下，系統(tǒng)一旦上線，剛開始階段系統(tǒng)問題可能層出不窮，造成大量的返工，對系統(tǒng)的實際實施進(jìn)度和質(zhì)量會造成很大的影響。

(4)、項目文檔、項目知識交接不全面

在外包開發(fā)商系統(tǒng)開發(fā)階段、測試修改階段和完工系統(tǒng)移交業(yè)主的過程中，有些沒有經(jīng)驗的外包開發(fā)商會對撰寫必須的文檔資料不夠重視，文檔資料只提供合同中明確寫出的那些，而且撰寫的文檔資料可能又不夠詳細(xì)，使得最終開發(fā)好的系統(tǒng)的如何使用、如何維護(hù)的知識只由那些參與了系統(tǒng)開發(fā)的企業(yè)或外包開發(fā)商的人員所掌握，但是由于沒有形成文字的資料，本該顯性的知識變成了隱性的知識。由于人員的變動，就有可能對所開發(fā)的系統(tǒng)的后續(xù)的維護(hù)和使用造成重大的困難。X公司不可避免的也部分存在這個問題。

筆者分析這些IT外包軟件開發(fā)企業(yè)（包括X公司）項目管理的問題，不難看出其形成的一些主要的原因：

(1)、企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通和配合不夠完善

由客戶的技術(shù)部門負(fù)責(zé)主管的項目，這在具體業(yè)務(wù)部門看來是“技術(shù)活”，業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為和軟件系統(tǒng)相關(guān)的事情都是純技術(shù)的，和業(yè)務(wù)部門的人員基本沒有關(guān)系，由此導(dǎo)致的結(jié)果是具體業(yè)務(wù)部門需要而且主管的軟件項目，技術(shù)部門有對軟件應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)不積極配合，抱著多一事不如少一事的想法。此外，最直接和業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)操作人員對系統(tǒng)的看法又不能直接傳達(dá)到項目開發(fā)團(tuán)隊的耳中，造成最終的系統(tǒng)不能符合操作人員的有效使用。

(2)、企業(yè)缺少復(fù)合型的人才

專門的應(yīng)用系統(tǒng)軟件的外包開發(fā)，項目的負(fù)責(zé)人不但要掌握項目的管理技術(shù)，還要了解客戶企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)流程，同時還要對系統(tǒng)開發(fā)中需要用到的關(guān)鍵技術(shù)了如指掌，這樣的復(fù)合型人才才能勝任項目的負(fù)責(zé)人的位置。但是對一般的外包開發(fā)企業(yè)來說，復(fù)合型人才非常稀缺，經(jīng)常是懂軟件系統(tǒng)開發(fā)的人卻完全不懂企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程，熟悉企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程的人卻不熟悉軟件的開發(fā)，擁有項目管理技術(shù)的人，又只懂技術(shù)，對企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程又不了解。而外包軟件開發(fā)商往往只對客戶企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)流程了解部分，但是卻又不完全，而且在項目開發(fā)過程中由于要抓緊進(jìn)度，對項目的質(zhì)量又疏于進(jìn)一步的管理。

(3)、不夠重視知識的轉(zhuǎn)移

很多人認(rèn)為，開發(fā)一個軟件信息系統(tǒng)，只不過就是找些程序員寫寫程序而已，其實這種思想大錯特錯，除了程序的編制以外，項目開發(fā)的同時必須編寫一套完整的文檔資料，用于系統(tǒng)正式使用之后的日常應(yīng)用和維護(hù)工作。這套完整的文檔資料應(yīng)該與軟件信息系統(tǒng)的開發(fā)是完全同步的，同時里面的內(nèi)容也應(yīng)該與程序的編碼一一對應(yīng)。項目的開發(fā)人員在開發(fā)完成后可能不會再負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，那么對于系統(tǒng)今后的維護(hù)人員，這樣的技術(shù)文檔就是非常珍貴的，不然可能在維護(hù)過程中發(fā)現(xiàn)無從下手。如果文檔資料沒有同步編制或者編制得不完整、質(zhì)量不高，則對系統(tǒng)使用過程中的維護(hù)工作帶來重大的影響。在實際工作中，有些不負(fù)責(zé)任的IT外包開發(fā)商都不太重視技術(shù)文檔的編寫，而且如果客戶企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)和技術(shù)人員也對此也認(rèn)識不足的話，可能發(fā)生的后果就是在系統(tǒng)正式上線后，能夠使用系統(tǒng)的人員非常少，而且只能通過師傅帶徒弟的方式手把手地傳遞使用方法，對信息化的推廣帶來了不利之處。

(4)、科學(xué)、有效的管控機(jī)制的缺失

一般的客戶企業(yè)，由于其對信息技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗不足，很可能沒有制定軟件項目開發(fā)管理的標(biāo)準(zhǔn)，對軟件項目的管理比較隨意。那么這樣的企業(yè)如果由外包開發(fā)商來幫助開發(fā)信息系統(tǒng)時，可能就會對外包開發(fā)商不能進(jìn)行的有效的控制。而對于外包開發(fā)商的軟件開發(fā)人員來說，如果責(zé)任心不夠或項目負(fù)責(zé)人不能好好管理的話，又可能因為趕進(jìn)度或者成本節(jié)約的原因，常常采取權(quán)宜之計，設(shè)計時只考慮當(dāng)時的狀況，而對未來不作通盤詳細(xì)的考慮，這樣開發(fā)出來的軟件系統(tǒng)雖然能夠滿足當(dāng)下的業(yè)務(wù)的需要，但是穩(wěn)定性、擴(kuò)展性和兼容性都相對比較差。

-  X公司IT外包開發(fā)項目進(jìn)度管理中存在的一些問題

基于以上的一些分析，筆者認(rèn)為在IT外包開發(fā)項目的進(jìn)度管理層面，X公司也存在如下一些問題：

(1)、由于制約因素多造成的管理不到位

在項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多，比如自身的管理水平、員工的技術(shù)水平、人力資源需求狀況等等。有的時候，X公司對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。

(2)、對工作量的估計不足

出現(xiàn)這種情況，大多數(shù)是由某個項目的制定者的專業(yè)素質(zhì)不夠和項目實踐經(jīng)驗少所造成的。在X公司的項目開發(fā)中，往往因為成本以及其它一些原因，項目經(jīng)理的位置上很難找到行業(yè)內(nèi)具備較高水準(zhǔn)的人員。因此需要有項目經(jīng)驗非常豐富、對業(yè)務(wù)又相對熟悉的人員來制定項目的計劃和工作流。

(3)、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

項目的進(jìn)度和成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人員的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到項目的質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，X公司的項目管理者有時沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。

(4)、在項目實施過程中的監(jiān)控力度不足

有了合理的項目計劃，卻不能按計劃實施，那么肯定是執(zhí)行力的問題。為什么會產(chǎn)生這個問題呢？

① 項目經(jīng)理的進(jìn)度管理能力不高，組織及協(xié)調(diào)能力差，也不能實現(xiàn)工作的良好分解，應(yīng)變能力也差一些。很多項目經(jīng)理是技術(shù)人員出身，可能對具體的編程非常擅長，但是對于項目的進(jìn)度的控制能力則有待于提高。

② 沒有形成良好的計劃執(zhí)行監(jiān)管機(jī)制。對項目的管理筆者認(rèn)為是一種反饋系統(tǒng)。首先是輸入，即項目計劃的制定；然后是項目計劃的分階段實施；再后是每階段的項目計劃執(zhí)行結(jié)果顯示；最后是針對該階段的輸出結(jié)果進(jìn)行考評，然后與原計劃對比，進(jìn)行糾正。這就像是一套循環(huán)反饋的系統(tǒng)。如果沒能按照項目的計劃執(zhí)行（當(dāng)然前提是計劃是合理的），那么往往是這個管理機(jī)制出現(xiàn)了問題。試問一下，你們的計劃是分階段擬定的嗎？你們擬定了每個階段要完成的里程碑了嗎？安排相應(yīng)人員針對不達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行糾正了嗎？項目的進(jìn)度需要分階段的來監(jiān)控。

③ 對于意外情況的處理

意外是肯定會發(fā)生的，有句老話，叫計劃趕不上變化。一般的處理方式是提前打好時間上的富余量，在做計劃時盡量考慮可能會發(fā)生的意外情況，提前做一下準(zhǔn)備。考慮的越全面的計劃，其可行性就越高。這是由參與制定項目計劃的管理人員水平所決定的。

-X公司IT外包項目進(jìn)度管理改進(jìn)措施

1. 設(shè)置項目進(jìn)度控制專員

如果要對項目進(jìn)行進(jìn)度控制的話，最重要的是一定要有進(jìn)度控制人員，并且確定項目團(tuán)隊之內(nèi)或之外的這些人員的組成，同時把詳細(xì)的進(jìn)度控制管理任務(wù)明確到個人，因此筆者在X公司內(nèi)部提出了設(shè)定進(jìn)度控制專員的想法，并且得到了實行。此外，要確定項目進(jìn)度信息的管理制度，這些制度就包含了信息的報告和反饋，由進(jìn)度控制專員具體負(fù)責(zé)。另外一點(diǎn)就是要選擇恰當(dāng)?shù)捻椖窟M(jìn)度統(tǒng)計和預(yù)測分析的技術(shù)以及相應(yīng)的工具，以此確定項目進(jìn)度的控制法。

提到項目的進(jìn)度控制，我們首先想到的是必須對項目進(jìn)行有效的計劃，同時要取得項目一線的最真實的信息，有了這些信息，我們可以把計劃的數(shù)值和實際的數(shù)值進(jìn)行橫向的對比，從而能夠檢查、分析項目的進(jìn)度，最終作出符合實際的評價。我們可以通過以下這些方式，例如溝通、批評、獎勵、肯定、懲罰等，來監(jiān)督項目的進(jìn)度，并對項目進(jìn)度的發(fā)展進(jìn)行影響。如果在這其中發(fā)現(xiàn)與,計劃值發(fā)生了偏差，就要通過改進(jìn)糾正偏差，同時我們也可以通過相應(yīng)的工具預(yù)測可能的偏差，從而預(yù)防偏差的出現(xiàn)。

項目進(jìn)度控制專員一般由部門的領(lǐng)導(dǎo)和具體項目的負(fù)責(zé)人組成，或者由項目負(fù)責(zé)人指定明確的人員負(fù)責(zé)，部門的領(lǐng)導(dǎo)來參與項目進(jìn)度控制的工作，主要是考慮到部門負(fù)責(zé)人一般對項目成員能夠進(jìn)行直接的考核，同時和成員的升職和事業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。部門領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)度的管理才能使得進(jìn)度管理更加有效，同時也能通過項目更深入地了解成員的工作能力。

2.完善項目進(jìn)度管理的內(nèi)容

在X公司的外包服務(wù)團(tuán)隊中，我們把項目進(jìn)度管理的內(nèi)容主要分成這幾方面，比如項目的技術(shù)管理、項目的信息管理以及項目的組織管理。

項目的技術(shù)管理，其最重要的部分是對項目參與人員的管理。IT外包項目的開發(fā)過程中難免會碰到一些棘手的技術(shù)難題，可能一般的技術(shù)人員無法解決，在這種時候就需要一些資深的、經(jīng)驗豐富的、技術(shù)能力較強(qiáng)的項目成員參與其中，他們的作用可能不僅僅是解決這些技術(shù)難題，更重要的是對這些技術(shù)難題的出現(xiàn)或者規(guī)律作出總結(jié)歸納，并提出相應(yīng)的流程來預(yù)測下次出現(xiàn)難題的可能，同時制定相對應(yīng)的解決方案。對項目進(jìn)度控制的能力其實也能從很大程度上保證項目實施進(jìn)度的按計劃推進(jìn)。

項目的信息管理指的是在項目的開發(fā)過程中，項目的開發(fā)團(tuán)隊一般不負(fù)責(zé)合同方面的事物，企業(yè)都會設(shè)專門的合同管理部門，合同管理部門主要對項目的合同期進(jìn)行控制，并協(xié)調(diào)項目的進(jìn)度計劃。項目的負(fù)責(zé)人則需要經(jīng)常從合同管理部門得到項目計劃進(jìn)度，并將其與項目的實際進(jìn)度進(jìn)行橫向的對比，從而得出項目是否延期，并實施相應(yīng)的措施保證項目的按計劃進(jìn)行，同時項目負(fù)責(zé)人也要定期把項目的進(jìn)度報告提供給客戶。

IT外包開發(fā)項目的進(jìn)度控制的信息管理，最重要的部分在于如何掌控項目進(jìn)度制定和調(diào)整時的資料信息。這些資料信息主要包括預(yù)測信息、統(tǒng)計信息和決策信息。預(yù)測信息是指在項目進(jìn)行中預(yù)測各個子項目和不同階段的作業(yè)的工作量、先后關(guān)系、風(fēng)險系數(shù)和工作難度。決策信息則是在發(fā)生不在計劃內(nèi)的突發(fā)狀況時積極應(yīng)對，并提出相應(yīng)的決定。對于外包開發(fā)項目而言，決策人員一般包括企業(yè)的部門經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人和客戶的項目負(fù)責(zé)人等。所謂的統(tǒng)計信息，在外包開發(fā)的項目中，一般由參與實施的外包開發(fā)方的人員來負(fù)責(zé)具體收集，收集之后由專門的統(tǒng)計人員進(jìn)行檢查核算。而項目的進(jìn)度報表則是通過對這些統(tǒng)計信息的分析和整理，在此基礎(chǔ)上完成的，一般的進(jìn)度報表可以以按日、按周或者按月的時間跨度來統(tǒng)計和分析。進(jìn)度報表是開展進(jìn)度控制必需的條件。

而對于組織管理，主要包含這些部分：

(1) 項目的負(fù)責(zé)人對項目的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督，并在必要時進(jìn)行控制；

(2) 項目負(fù)責(zé)人分析對項目的進(jìn)展有影響的原因并找出可能的風(fēng)險；

(3) 項目的負(fù)責(zé)人要確定如何協(xié)調(diào)項目的進(jìn)展，并定期組織會議進(jìn)行進(jìn)度的協(xié)調(diào)。 

a)、優(yōu)化項目進(jìn)度控制的手段

為了控制項目的進(jìn)度，作為X公司的各個外包項目組的負(fù)責(zé)人，一般會采取以下一些措施，例如制定項目的計劃書，撰寫項目進(jìn)展報告，繪制項目甘特圖等方式。

項目經(jīng)理或者說項目負(fù)責(zé)人是負(fù)責(zé)制定項目計劃書的主要人員，項目計劃書是控制項目的進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。制定出項目計劃書以后，則由項目的進(jìn)度檢查人員依據(jù)它來在項目的進(jìn)展過程中檢查和控制項目各階段的完成狀況，如果項目節(jié)點(diǎn)的完成因為這樣那樣的原因提早或者滯后，項目的負(fù)責(zé)人則應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度檢查人員的反饋結(jié)果提早做好項目計劃的變更。如果項目的進(jìn)度發(fā)生超前或者滯后，項目負(fù)責(zé)人必須對進(jìn)度的超前或者滯后的原因進(jìn)行分析，并且提出如何消除這種進(jìn)度差的應(yīng)對的策略且付諸于實施，爭取以最快的時間把實際進(jìn)度和項目計劃之間的偏差消除。當(dāng)然，如果在項目的實施過程中發(fā)現(xiàn)項目的計劃不符合實際，則應(yīng)該盡快由項目負(fù)責(zé)人對項目計劃進(jìn)行修改，以保證項目計劃作為一種項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

項目負(fù)責(zé)人向項目的業(yè)主或者公司管理層定期提交項目的工作報告，或者也稱作項目的進(jìn)展報告，該進(jìn)展報告一般在預(yù)先確定的時間點(diǎn)提交，根據(jù)項目的不同，X公司的報告間隔可能是每星期、每兩個星期、每30天、每60天、每90天、每半年或更長時間段。該進(jìn)展報告作為例行的文檔，由項目負(fù)責(zé)人在與項目的參與人員或者相關(guān)方面人員溝通（會議或電話）后，由項目負(fù)責(zé)人撰寫并提交。其主要內(nèi)容一般是項目進(jìn)展中發(fā)生的問題、項目上一時段實際實施情況、項目下一時段的計劃工作安排、主要的問題解決方式、需要管理層或者相關(guān)方協(xié)調(diào)的事物和資源、其他未包含在以上內(nèi)容的情況等。進(jìn)展報告會由公司相關(guān)人員進(jìn)行歸檔，并作為項目的重要資料備用。

在X公司的各實際項目實施中，經(jīng)過筆者的建議，項目大多的是使用甘特圖比較的方法，把檢查實際進(jìn)度中收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較。

同時，在實際項目進(jìn)行中，使用跟蹤甘特圖的方式，對項目實際進(jìn)行的狀態(tài)與項目計劃不斷進(jìn)行比對，同時采取必要措施，把項目的實施進(jìn)度與計劃之間的差距不斷變小，從而保證項目的按計劃完成。

總而言之，在X公司的實際的項目實施過程中，以下幾點(diǎn)內(nèi)容可以幫助我們更好地執(zhí)行項目的計劃：

(1) 、隨時監(jiān)控，確保得到項目進(jìn)度實際的第一手資料。這實際也是對項目掌控能力的一種反映，項目的負(fù)責(zé)人如果無法得到項目的實際進(jìn)度，則對于項目的實施會帶來重大的影響。同時，這些項目進(jìn)度的信息必須由專人記錄下來，并作好統(tǒng)計，項目的實際進(jìn)度信息對項目的總結(jié)以及提高今后項目計劃進(jìn)度的編制能力有著非常重要的意義。

(2)、項目的實際進(jìn)度信息經(jīng)過統(tǒng)計后，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該將其與項目的計劃進(jìn)度隨時進(jìn)行比對，分析項目的進(jìn)展是否過快或者過慢，以及過快或者過慢的原因。其實這也是項目負(fù)責(zé)人對項目計劃的定期檢查的有效方法，從而起到監(jiān)督項目實施的作用。

(3)、如果項目經(jīng)過進(jìn)度檢查，發(fā)現(xiàn)其實際實施與計劃之間有所偏差，這時項目負(fù)責(zé)人必須考慮補(bǔ)救的方法并且需要馬上將這些方法付諸實施。補(bǔ)救的實施必須及時，否則這些偏差如果累積的越來越大，則可能需要更多的資源進(jìn)行補(bǔ)救，因此在偏差在可控范圍內(nèi)時就將其彌補(bǔ)。同時補(bǔ)救的方法必須符合實際的情況，不能以犧牲項目今后進(jìn)展的方式來實現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)這種偏差是由于項目的計劃制定引起的，在計劃制定時就沒有考慮周全，或者由于客戶的原因需要增加或者調(diào)整需求，從而引起了執(zhí)行的偏差，這時項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該與管理層和客戶協(xié)商，重新調(diào)整項目的計劃進(jìn)度以保證項目實施進(jìn)度的健康。

b)、分階段實施項目進(jìn)度控制

如果我們把項目進(jìn)度控制從時間上來分的話，IT外包開發(fā)項目的進(jìn)度控制應(yīng)該可以分為以下這些部分：（1）項目前期準(zhǔn)備的進(jìn)度；（2）需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計的進(jìn)度；（3）實際實施階段的進(jìn)度，X公司的各個項目的進(jìn)度控制也就是從這些方面入手的。

在項目前期準(zhǔn)備的部分，這個階段最主要的任務(wù)包括了解客戶對項目的預(yù)期，向客戶介紹項目的情況，與客戶一起確定整個項目的總體目標(biāo)，同時在這個階段，還要完成項目總體進(jìn)度計劃的編制。

在需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計的部分，這個階段最主要的任務(wù)包括制定與客戶定期交流的計劃、設(shè)定需求分析設(shè)計的進(jìn)度、設(shè)計項目詳細(xì)的工作進(jìn)度，同時還要嚴(yán)格執(zhí)行這些計劃控制。

在實際實施進(jìn)度的部分，這個階段的最主要任務(wù)是根據(jù)制定好的項目實施進(jìn)度計劃執(zhí)行并且嚴(yán)格遵照其步驟來進(jìn)行工作。同時項目開發(fā)方和客戶直接要定期溝通，保證雙方都按照事先確定的計劃進(jìn)度執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要協(xié)調(diào)后同步調(diào)整，以保證目標(biāo)的按計劃完成。增強(qiáng)項目各個方面的協(xié)同工作的能力，能夠保證在項目的進(jìn)展過程中，及時地發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的各種情況，并且盡可能快的解決它們。因此協(xié)同工作的重要性也從中看出，它是實現(xiàn)項目計劃的非常重要的一環(huán)，它能使項目能夠順利地實施下去，并且適應(yīng)項目進(jìn)展中的各種變化。

c)、進(jìn)度落后時的“趕工”措施

在一般的公司中，如果外包開發(fā)的項目進(jìn)度發(fā)生了滯后，普遍的應(yīng)對方式基本上包括了增加開發(fā)人員、讓開發(fā)人員超時工作、增加物質(zhì)獎勵、提高開發(fā)人員待遇等方法，這些方法雖然在一定程度上能夠起一些效果，但是會白白增加企業(yè)的資源投入。舉個例子來說，如果某項目發(fā)生了進(jìn)度滯后的情況，項目經(jīng)理不加分析地增加開發(fā)人員，有時可能適得其反，反而更加拖延項目的進(jìn)度，這是由于一般情況下新加入某個項目的開發(fā)人員，對于項目的基本情況可能都不甚了解，對項目的背景和環(huán)境不能和原先的開發(fā)人員一樣熟悉，這樣就會大大增加項目開發(fā)團(tuán)隊的各成員之間的交流，老開發(fā)人員可能需要花費(fèi)大量時間和精力來為新開發(fā)人員轉(zhuǎn)移項目知識，造成成員工作效率的下降。同時，如果開發(fā)人員超時工作，同樣會由于精神和體力的疲勞造成工作效率的下降，提高開發(fā)人員的待遇則會大大增加項目的成本。在X公司中，這些方法也不是完全不能使用，但是項目經(jīng)理需要統(tǒng)籌考慮，并且在使用上要適度，最好的方式是項目經(jīng)理應(yīng)該有自己的分析，到底是什么造成了項目的進(jìn)度延遲，例如在X公司的一個實際案例中，客戶對需求的不斷修改造成了工作量的上升并造成了項目完工的推遲，這時項目經(jīng)理就及時和客戶進(jìn)行了溝通，要求增加項目的開發(fā)時限并增加項目預(yù)算，只有這樣才能保護(hù)項目開發(fā)人員，讓他們不需要疲勞工作，同時也提高了工作的效率。