敏捷測試的最佳實踐，第 3 部分: 向敏捷測試轉(zhuǎn)變
2009-2-17 9:38:07 作者：佚名 |
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而造成團(tuán)隊不能休息和壓力過大的原因，恐怕也是團(tuán)隊自己，為什么這樣說呢？原因是敏捷開發(fā)團(tuán) 隊在計劃每一個迭代任務(wù)時，許多團(tuán)隊成員對任務(wù)量和計劃外突發(fā)情況估計不足，導(dǎo)致一開始就承諾了過多的項目任務(wù)。因此，團(tuán)隊成員除了加強對這場耐力賽跑的 認(rèn)知，和建立正確的計劃外，敏捷團(tuán)隊的管理者，有義務(wù)和責(zé)任幫助各個團(tuán)隊建立起適量的工作計劃，動態(tài)調(diào)整團(tuán)隊的工作任務(wù)，以保障整體的穩(wěn)步前進(jìn)。關(guān)注團(tuán)隊 壓力承受能力的提高和合理分配團(tuán)隊的工作計劃，時間，從長遠(yuǎn)看來，對團(tuán)隊成員的工作效率和團(tuán)隊的工作績效的提高具有非常重要的作用。
團(tuán)隊間的協(xié)作
越大型的項目，敏捷團(tuán)隊的體積可能越大，迭代的次數(shù)越多，產(chǎn)品的架構(gòu)也更容易產(chǎn)生變化，設(shè)計的復(fù)雜度也更大。因而，我們需要更加重視產(chǎn)品架構(gòu)建設(shè)，代碼重構(gòu)策略和加強團(tuán)隊間的協(xié)作。
最 好的設(shè)計來自團(tuán)隊而不是某個人，無論是代碼還是架構(gòu)設(shè)計還是測試方案都很大程度的依賴于團(tuán)隊的共同承擔(dān)。而實際項目經(jīng)驗告訴我們，敏捷模式下，往往因為各 個團(tuán)隊具有較為獨立的活動能力和決策力，團(tuán)隊成員通常更關(guān)注所屬團(tuán)隊的責(zé)任范圍內(nèi)工作，無論是開發(fā)人員還是測試人員都潛意識的將依賴于其他團(tuán)隊開發(fā)和測試 的工作放到靠后的開發(fā)周期，寄希望于所有需要的前提和依賴條件最終一定得到解決，而那時后再開始這部分工作也不遲。因此，這種弱勢的團(tuán)隊協(xié)作成為項目進(jìn)度 不能保障的罪魁禍?zhǔn)住?BR>
在我們項目中，也曾經(jīng)因為某些組件間接口定義時沒有做好統(tǒng)一規(guī)劃，以致產(chǎn)品整合階段測試和 開發(fā)進(jìn)展非常緩慢，回歸現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，團(tuán)隊的士氣受到了極大的傷害。因此作為敏捷團(tuán)隊，特別是敏捷測試團(tuán)隊應(yīng)該更早的暴露接口缺陷，來設(shè)計適量的測試用例 覆蓋這些耦合部分的活動將為產(chǎn)品的整合帶來更小的風(fēng)險。幫助開發(fā)人員盡早認(rèn)識到其后果的嚴(yán)重性，項目將最終受益。而敏捷原則中提到的不斷的整合的思想正是 我們克服這個困難的最佳實踐。
除了項目管理層通過干預(yù)手段解決這部分問題外，鼓勵團(tuán)隊成員主動承擔(dān)額外的工作也是做好協(xié)調(diào)團(tuán)隊間工作，降低總體風(fēng)險的最佳途徑。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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