在當(dāng)前電力市場的競爭越發(fā)激烈情況下，某全國性電力集團(tuán)從提高自身項目管理水平，追求卓越的角度出發(fā)，嘗試引用國外較先進(jìn)的組織項目管理成熟度模型OPM3到技術(shù)改造項目后評價過程中，從組織項目管理的角度全方位，多層次地評定一個集團(tuán)企業(yè)的自身項目管理水平，以O(shè)PM3為評價基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)、結(jié)論、建議為此電力集團(tuán)管理層提供了有效的決策參考，同時增加項目各層次人員相互交流和學(xué)習(xí)。OPM3在電力集團(tuán)技術(shù)改造項目工程應(yīng)用嘗試中取得相當(dāng)寶貴、有指導(dǎo)意義的成果。
隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，生產(chǎn)生活用電急劇增長，全國部分地區(qū)出現(xiàn)了供電緊張的情況，在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了新一輪的電廠建設(shè)高潮，但隨著大量大容量機組的相繼投產(chǎn)，電力市場已呈逐漸飽和趨勢，預(yù)計不久的將來電力市場的競爭會更加激烈。某電力集團(tuán)是貫徹國務(wù)院電力體制改革政策率先成立的獨立發(fā)電集團(tuán)，集團(tuán)營運和在建裝機容量數(shù)千萬千瓦，擁有遍及華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等地區(qū)的全資、控股、參股的發(fā)電企業(yè)數(shù)十多家，為保證機組安全運行，每年約有數(shù)億元投資用于多個電廠的設(shè)備更新、技術(shù)改造等幾十個項目。雖然此電力集團(tuán)對技術(shù)改造項目管理建立了專門的管理制度，并進(jìn)行年度考核，取得的一定效果，但項目績效與此集團(tuán)的先進(jìn)管理要求相比仍不甚理想，同時拖工期、超預(yù)算、改方案等現(xiàn)象仍時有發(fā)生。在此背景下電力集團(tuán)公司管理層期望通過技術(shù)改造項目后評價來發(fā)現(xiàn)問題的根源所在，并有針對性改進(jìn)項目管理，提高項目績效和企業(yè)競爭力。
為保證項目后評價達(dá)到預(yù)期效果，經(jīng)反復(fù)斟酌，確定運用OPM3組織項目管理成熟度模型開展技術(shù)改造項目后評價。此次后評價超越以往傳統(tǒng)的、以項目工期、資金、完成效果等單個指標(biāo)來評定單個項目完成情況的方式，從組織項目管理的角度全方位，多層次地評定一個集團(tuán)企業(yè)的自身項目管理水平，找出薄弱點進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)項目管理水平整體提高�！敖M織項目管理”是通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達(dá)到組織目標(biāo)，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目（Project）的成功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢，項目組織管理的定位符合一個電力集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。
OPM3為電力集團(tuán)項目評價提供了一個測量、比較、改進(jìn)項目管理能力的方法和工具，提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使項目與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。通過開展OPM3過程也是一個項目管理人員豐富項目管理的知識、了解組織項目管理的過程，同時給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具，來確定集團(tuán)項目組織當(dāng)前狀況，制定改進(jìn)計劃，實現(xiàn)自我持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)過程。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 企業(yè)項目管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃課程方案
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