2001年，Shahab Saeed走進CEO的辦公室，宣稱公司當(dāng)時使用的CIS系統(tǒng)是一個定時炸彈。這個系統(tǒng)已經(jīng)有數(shù)十年歷史，使用的技術(shù)非常落后，效果非常差。CEO關(guān)心的是這個項目可能會嚴(yán)重地超出預(yù)算，但是Saeed確信他能夠找到合適的人來完成這個項目，并且比預(yù)算要少花兩個月時間和1000萬美元資金。
Questa公司的成功關(guān)鍵在于其謹(jǐn)慎小心的計劃。在投入資金之前，Saeed及其團隊花了一年時間來研究業(yè)內(nèi)的CIS失敗案例，然后利用這些教訓(xùn)開提出了Questar公司的整套需求。比如，他們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)應(yīng)用程序公司都盡量把老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)放進新系統(tǒng)，所以當(dāng)供應(yīng)商說想要把三年前的有價值的歷史數(shù)據(jù)放進新系統(tǒng)的時候，他們大聲叫停，并要求供應(yīng)商證明那些信息是必要的。最后證明歷史超過13個月的客戶信息只有1%是有價值的，折衷之后，Saeed決定把前13個月之內(nèi)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)中。
“每個決定都要建立在事實基礎(chǔ)上，”他說，“如果有人說他們想要某些東西，我們可能會說，那好，向我們證明你為什么需要它吧�！�
Questar公司評估了10家供應(yīng)商，試圖找到一個其產(chǎn)品與該公司的要求最匹配的供應(yīng)商，然后花六個月的時間來談判合約，其中包含了這樣一個條款：Questar將不雇傭任何承包商，這個項目中的人員要么是Questar公司的人，要么是供應(yīng)商的人。
2004年2月，Saeed被提升為Questar公司的一個子公司的總裁兼CEO、Questar公司的副總裁、Questar能源服務(wù)公司以及另一個子公司的COO。他說：“我對我的老板說，只有讓我擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人時，我才能接受該項工作�！�
CUNA Mutual Group(位于美國威斯康星州首府麥迪遜的一家金融服務(wù)公司)
目標(biāo)：降低會員金融服務(wù)業(yè)務(wù)的IT成本
風(fēng)險：替換一個正在運行的系統(tǒng)
應(yīng)對戰(zhàn)略：在定制系統(tǒng)沒有做好之前，不要廢止目前使用的CRM系統(tǒng)
在2003年，CUNA Mutual Group的主管業(yè)務(wù)技術(shù)的副總裁Sean Fallon再次提起針對公司的會員金融服務(wù)(MFS)系統(tǒng)的預(yù)算，同期，Siebel公司的 CRM系統(tǒng)的一項全國性展示表明該系統(tǒng)可以降低企業(yè)25%的IT成本，為此，大家都認(rèn)為該公司的IT系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)達到這個水平。該項目針對的是團體客戶，需要對為他們服務(wù)的CRM系統(tǒng)進行重新設(shè)計，并且這不能觸及Siebel公司的專利權(quán)，當(dāng)然也不能超過該公司產(chǎn)品的成本。最終，四個程序師指出需要建立一個專門的CRM系統(tǒng)來處理MFS服務(wù)，這個新系統(tǒng)需要的初期投資不超過100萬美元，長遠(yuǎn)看來，它將比Siebel 的產(chǎn)品便宜很多。
Fallon認(rèn)為該項目能成功有兩個原因。第一，該團隊知道，支付一大筆錢在Siebel的系統(tǒng)上是不合算的，將來不管是繼續(xù)使用它的升級產(chǎn)品還是選擇更好的產(chǎn)品，都沒有開發(fā)自己擁有所有權(quán)并且有很好的投資回報率的系統(tǒng)好。第二，他們很快就限制了該項目的功能范圍，以免開發(fā)人員陷入順便開發(fā)一些不需要的功能的泥沼之中，這樣，開發(fā)團隊就避免了觸及諸如客戶如何與辦公室聯(lián)系或者公司已有的其他服務(wù)項目�？偟膩碚f，這個自產(chǎn)的CRM系統(tǒng)只有Siebel公司產(chǎn)品的一半內(nèi)容，做起來更容易、費用更低。
“大多數(shù)項目都有一個一流的版本，” CUNA Mutual的CTO Rick Roy認(rèn)為，“而很多功能不一定能用到，我們干脆就解決那些的確會發(fā)生的問題吧�！�
美國ING保險公司
目標(biāo)：開發(fā)一個涉及到六個國家的倉庫數(shù)據(jù)模型
風(fēng)險：沒有單獨預(yù)算，而是從其他項目抽出時間和資源
應(yīng)對戰(zhàn)略：重新使用其它項目的代碼，員工樂意超時工作來完成該項目
可能沒有人希望看到一個組織有著4.5億美元的IT年預(yù)算，卻全部放在一個項目下面。但是美國ING保險公司的CIO David Gutierrez卻建立了一個組織文化，特別能夠抵消企業(yè)中因為這種把所有雞蛋放在一個大籃子中的做法而令人感到不舒服情緒。當(dāng)Gutierrez領(lǐng)導(dǎo)團隊建立一個可能需要整合涉及到六個國家的原有數(shù)據(jù)，并最終由ING保險公司來運作的倉庫數(shù)據(jù)模型的時候，他要求其IT團隊開發(fā)出原型，但只有一個200萬美元的預(yù)算，而沒有任何的專有資源。該團隊只能選擇這種安排，或者等上一年，從他的下一個預(yù)算中獲得支持。
當(dāng)接到這個項目的時候，人們第一個要問的問題就是：我們有什么資源？Gutierrez認(rèn)為，并不是每件事情都需要資源，這就像發(fā)明家在自己的辦公室熬夜工作一樣，如果對某件事情有深深的信仰，你就會致力于這項工作，如果太關(guān)注于資源，你將會失去某種企業(yè)家精神。
程序師可以開發(fā)出其框架結(jié)構(gòu)，這最終能成為倉庫數(shù)據(jù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時需要重新使用其他項目開發(fā)出的成果。團隊成員們常�？考影鄟碜鲞@個項目�！坝泻芏嗟暮弥饕庠谖覀冎車盙utierrez認(rèn)為，“我們并不希望僅僅因為沒有資金預(yù)算就讓好主意溜走，所以我們鼓勵人們依靠他們所擁有的任何東西來完成任務(wù)�！�
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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