2001年，Shahab Saeed走進(jìn)CEO的辦公室，宣稱公司當(dāng)時(shí)使用的CIS系統(tǒng)是一個(gè)定時(shí)炸彈。這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)有數(shù)十年歷史，使用的技術(shù)非常落后，效果非常差。CEO關(guān)心的是這個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)嚴(yán)重地超出預(yù)算，但是Saeed確信他能夠找到合適的人來完成這個(gè)項(xiàng)目，并且比預(yù)算要少花兩個(gè)月時(shí)間和1000萬美元資金。
Questa公司的成功關(guān)鍵在于其謹(jǐn)慎小心的計(jì)劃。在投入資金之前，Saeed及其團(tuán)隊(duì)花了一年時(shí)間來研究業(yè)內(nèi)的CIS失敗案例，然后利用這些教訓(xùn)開提出了Questar公司的整套需求。比如，他們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)應(yīng)用程序公司都盡量把老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)放進(jìn)新系統(tǒng)，所以當(dāng)供應(yīng)商說想要把三年前的有價(jià)值的歷史數(shù)據(jù)放進(jìn)新系統(tǒng)的時(shí)候，他們大聲叫停，并要求供應(yīng)商證明那些信息是必要的。最后證明歷史超過13個(gè)月的客戶信息只有1%是有價(jià)值的，折衷之后，Saeed決定把前13個(gè)月之內(nèi)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)中。
“每個(gè)決定都要建立在事實(shí)基礎(chǔ)上，”他說，“如果有人說他們想要某些東西，我們可能會(huì)說，那好，向我們證明你為什么需要它吧�！�
Questar公司評(píng)估了10家供應(yīng)商，試圖找到一個(gè)其產(chǎn)品與該公司的要求最匹配的供應(yīng)商，然后花六個(gè)月的時(shí)間來談判合約，其中包含了這樣一個(gè)條款：Questar將不雇傭任何承包商，這個(gè)項(xiàng)目中的人員要么是Questar公司的人，要么是供應(yīng)商的人。
2004年2月，Saeed被提升為Questar公司的一個(gè)子公司的總裁兼CEO、Questar公司的副總裁、Questar能源服務(wù)公司以及另一個(gè)子公司的COO。他說：“我對(duì)我的老板說，只有讓我擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)，我才能接受該項(xiàng)工作�！�
CUNA Mutual Group(位于美國(guó)威斯康星州首府麥迪遜的一家金融服務(wù)公司)
目標(biāo)：降低會(huì)員金融服務(wù)業(yè)務(wù)的IT成本
風(fēng)險(xiǎn)：替換一個(gè)正在運(yùn)行的系統(tǒng)
應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：在定制系統(tǒng)沒有做好之前，不要廢止目前使用的CRM系統(tǒng)
在2003年，CUNA Mutual Group的主管業(yè)務(wù)技術(shù)的副總裁Sean Fallon再次提起針對(duì)公司的會(huì)員金融服務(wù)(MFS)系統(tǒng)的預(yù)算，同期，Siebel公司的 CRM系統(tǒng)的一項(xiàng)全國(guó)性展示表明該系統(tǒng)可以降低企業(yè)25%的IT成本，為此，大家都認(rèn)為該公司的IT系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)達(dá)到這個(gè)水平。該項(xiàng)目針對(duì)的是團(tuán)體客戶，需要對(duì)為他們服務(wù)的CRM系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并且這不能觸及Siebel公司的專利權(quán)，當(dāng)然也不能超過該公司產(chǎn)品的成本。最終，四個(gè)程序師指出需要建立一個(gè)專門的CRM系統(tǒng)來處理MFS服務(wù)，這個(gè)新系統(tǒng)需要的初期投資不超過100萬美元，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，它將比Siebel 的產(chǎn)品便宜很多。
Fallon認(rèn)為該項(xiàng)目能成功有兩個(gè)原因。第一，該團(tuán)隊(duì)知道，支付一大筆錢在Siebel的系統(tǒng)上是不合算的，將來不管是繼續(xù)使用它的升級(jí)產(chǎn)品還是選擇更好的產(chǎn)品，都沒有開發(fā)自己擁有所有權(quán)并且有很好的投資回報(bào)率的系統(tǒng)好。第二，他們很快就限制了該項(xiàng)目的功能范圍，以免開發(fā)人員陷入順便開發(fā)一些不需要的功能的泥沼之中，這樣，開發(fā)團(tuán)隊(duì)就避免了觸及諸如客戶如何與辦公室聯(lián)系或者公司已有的其他服務(wù)項(xiàng)目�？偟膩碚f，這個(gè)自產(chǎn)的CRM系統(tǒng)只有Siebel公司產(chǎn)品的一半內(nèi)容，做起來更容易、費(fèi)用更低。
“大多數(shù)項(xiàng)目都有一個(gè)一流的版本，” CUNA Mutual的CTO Rick Roy認(rèn)為，“而很多功能不一定能用到，我們干脆就解決那些的確會(huì)發(fā)生的問題吧�！�
美國(guó)ING保險(xiǎn)公司
目標(biāo)：開發(fā)一個(gè)涉及到六個(gè)國(guó)家的倉庫數(shù)據(jù)模型
風(fēng)險(xiǎn)：沒有單獨(dú)預(yù)算，而是從其他項(xiàng)目抽出時(shí)間和資源
應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：重新使用其它項(xiàng)目的代碼，員工樂意超時(shí)工作來完成該項(xiàng)目
可能沒有人希望看到一個(gè)組織有著4.5億美元的IT年預(yù)算，卻全部放在一個(gè)項(xiàng)目下面。但是美國(guó)ING保險(xiǎn)公司的CIO David Gutierrez卻建立了一個(gè)組織文化，特別能夠抵消企業(yè)中因?yàn)檫@種把所有雞蛋放在一個(gè)大籃子中的做法而令人感到不舒服情緒。當(dāng)Gutierrez領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)可能需要整合涉及到六個(gè)國(guó)家的原有數(shù)據(jù)，并最終由ING保險(xiǎn)公司來運(yùn)作的倉庫數(shù)據(jù)模型的時(shí)候，他要求其IT團(tuán)隊(duì)開發(fā)出原型，但只有一個(gè)200萬美元的預(yù)算，而沒有任何的專有資源。該團(tuán)隊(duì)只能選擇這種安排，或者等上一年，從他的下一個(gè)預(yù)算中獲得支持。
當(dāng)接到這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，人們第一個(gè)要問的問題就是：我們有什么資源？Gutierrez認(rèn)為，并不是每件事情都需要資源，這就像發(fā)明家在自己的辦公室熬夜工作一樣，如果對(duì)某件事情有深深的信仰，你就會(huì)致力于這項(xiàng)工作，如果太關(guān)注于資源，你將會(huì)失去某種企業(yè)家精神。
程序師可以開發(fā)出其框架結(jié)構(gòu)，這最終能成為倉庫數(shù)據(jù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時(shí)需要重新使用其他項(xiàng)目開發(fā)出的成果。團(tuán)隊(duì)成員們常�？考影鄟碜鲞@個(gè)項(xiàng)目�！坝泻芏嗟暮弥饕庠谖覀冎車盙utierrez認(rèn)為，“我們并不希望僅僅因?yàn)闆]有資金預(yù)算就讓好主意溜走，所以我們鼓勵(lì)人們依靠他們所擁有的任何東西來完成任務(wù)�！�
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文章來源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
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