我們可以用同樣的方式去理解“人員價值流”。假設你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點看，這個員工在不斷學習與克服種種困難的過程中，其價值也在不斷地增加。這些時段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學習或者積累經(jīng)驗的時間就是“浪費”。
一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言，如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗與技能的發(fā)展，就應該被視作“浪費”。照此標準，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費遠遠大于增值的特點。畢竟，普通人的工作時間中，總會有大部分花費在日常瑣碎事務、休息和漫長低效的會議之中。
在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費大量的時間接受培訓，學習工作技能，并定期進行實踐。
在豐田公司，“體系”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應，并從應對這些困難之中獲得經(jīng)驗。
在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費區(qū)分開來。在人員價值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？
我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔另一項關(guān)鍵人物—對工作流程進行改進。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。
實現(xiàn)這一最終目標的增值手段包括：
·招收可以培訓的、富有貢獻精神的、具有適當特質(zhì)的人員。
·對這些人員進行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。
·對人員進行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進行改進。
·對人員進行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻身精神，并不斷繼續(xù)學習、成長并在工作中全力發(fā)揮自己。
考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？”
人力支持流程，促進日常管理
豐田公司有許多體系支持團隊成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認為員工發(fā)展應該是培訓部門的職能，通過一系列培訓課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導者通過在崗培訓進行學習。這種方法更接近一種技能培訓體系。密切的日常指導采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導：
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文章來源：《世界經(jīng)理人》雜志
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