自從豐田公司開始運營以來，企業(yè)的領導者就堅信，對人員的投入才是成功的關鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運營精益高效，汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。
企業(yè)文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這一點自公司成立起從未改變過。
企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生
在危機時期，很多企業(yè)會首先求助于“精益”。豐田的經(jīng)營原則就是在20世紀40年代后期的經(jīng)營危機時期創(chuàng)立的。當時，日本經(jīng)濟蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請貸款以渡難關，但是銀行方面卻要求企業(yè)削減員工以降低
成本，否則公司就會被關閉。
在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會議達成三個原則：
·豐田不會放棄經(jīng)營，努力成為一個強大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻。
·在互信的基礎上建立勞資關系。
·勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。
在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。改組后的公司領導層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。
豐田文化的核心是不可動搖的。多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達成共贏結果，從而實現(xiàn)了企業(yè)的崛起。
不同的人對于“精益”這一概念會有不同的理解。其中大多數(shù)人都會把思路集中在“減少浪費”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機時期的經(jīng)歷意識到了應該重視公司人員的價值。所謂“減少浪費”應該是由人來做的，而不應該是針對人的。各種精益管理工具主要關注產(chǎn)品價值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價值流之一：人員價值流。
核心流程，緊緊結合產(chǎn)品與人員
精益管理中最常用的方法當屬“價值流分析”。在價值流分析中，對產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個生產(chǎn)步驟花費了時間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價值，就會被視為“浪費”。價值流分析可以幫助管理
團隊人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費環(huán)節(jié)。例如有沒有運輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導致返工的質(zhì)量問題？等等。
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文章來源：《世界經(jīng)理人》雜志
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