案例故事:項(xiàng)目經(jīng)理遇到部門間的“橡皮墻”
項(xiàng)目經(jīng)理張松最近因?yàn)轫?xiàng)目工作，需要與相關(guān)的9個(gè)部門溝通，得到了幾個(gè)部門的大力配合，但也體會(huì)到“部門墻”的根深蒂固。他這次感受到的主要有三種形式。
表面上積極，實(shí)際上得過且過
在預(yù)約中，A部門積極相應(yīng)，在溝通時(shí)，他們也承諾積極配合，但是談到具體實(shí)質(zhì)工作時(shí)，特別是需要其部門做出些改變或工作時(shí)，他們就會(huì)找到各種聽起來合理的理由。這類部門在不影響自己利益的前提下還算配合，但是要想讓他為了公司利益而多承擔(dān)一點(diǎn)工作或自殘一點(diǎn)，是很難辦到的。
在溝通中，項(xiàng)目組與A部門接洽感覺是滿意的，A部門表現(xiàn)和承諾的都比較積極，但是后來項(xiàng)目組提出了改善方案，對(duì)公司整體明顯有利，會(huì)大幅降低公司工作量，但會(huì)少許增加A部門工作量，A部門對(duì)此也是非常清楚的，但A部門輪番找各種理由排斥。這種情況的主要原因是完全以部門利益為出發(fā)點(diǎn)。
能推就推，能拖就拖
很多部門會(huì)以各種理由推托溝通，從內(nèi)心就不愿意了解更不愿意配合部門外的非常規(guī)工作。項(xiàng)目組一周時(shí)間邀請(qǐng)B部門經(jīng)理9次，但均遭到各種理由的婉言謝絕，并且一周后，他又出差了。項(xiàng)目組沒辦法，就要求與其召開電話會(huì)議，他沒有辦法，最終接受。但是效果難以達(dá)到預(yù)期目的。
在溝通前就已經(jīng)有了自己的立場(chǎng)，不予配合
很多部門在你還沒開口前就把你定位為給其布置任務(wù)、尋找其工作漏洞的角色，所以一開始就抱著如何逃脫責(zé)任的心態(tài)。在再三邀請(qǐng)下，終于約定了C部門，在開始溝通時(shí)，雖然項(xiàng)目組首先明確了溝通目的和前提，但是C部門似乎一點(diǎn)沒有理解，完全是從自己逃脫責(zé)任的角度出發(fā)。例如，項(xiàng)目組問其能否從財(cái)務(wù)的角度考慮分公司總經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注哪些工作，他們的回答卻是“我們只管提供數(shù)據(jù)，分公司總經(jīng)理應(yīng)該做什么，那是你們的事情”。
從表面上看大家似乎都沒有什么原則性錯(cuò)誤，但是這種軟性的不配合總讓張松感覺勁用在了棉花上，大大影響了項(xiàng)目的進(jìn)度，可是項(xiàng)目組只是一個(gè)松散的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，張松并沒有太多的權(quán)力去制約其它部門，但他又能有什么好辦法去改變這種情況呢?
制度+文化組合項(xiàng)目管理雙保險(xiǎn)
在企業(yè)中臨時(shí)組建的項(xiàng)目小組，因其特定的組織形態(tài)和職能特點(diǎn)通常存在很多工作障礙。如果不能很好地解決，工作將受極大影響。事實(shí)上，項(xiàng)目組織的管理難題，我們不妨從兩個(gè)層面來分析。
一方面，以案例中張松為代表的基層項(xiàng)目組成員因沒有獎(jiǎng)懲權(quán)力，在與各部門溝通的過程中很難具有絕對(duì)的話語權(quán)和監(jiān)督力，那么如何能保證自己參與的項(xiàng)目順利進(jìn)行，使得各部門人員積極配合工作?可以從以下四個(gè)方面入手。
在日常的工作中和各部門管理人員建立良好的人際關(guān)系
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文章來源：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
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