這個循環(huán)分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估及報(bào)告，如圖所示。
目標(biāo)分解和制訂是績效計(jì)劃過程中初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特等咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效管理很重要的增加值。
聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。
具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。
在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可以比較從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械地套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲。
考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。一個良好的績效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評價(jià)有機(jī)地結(jié)合。
任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)。
此文章共有3頁 上一頁 1 2 3
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
