如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒能系統(tǒng)評估領(lǐng)導(dǎo)能力，就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距——這會造成嚴(yán)重的后果。
公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時，如果在短期內(nèi)找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)，那么現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就會被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)要花時間應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時間就相應(yīng)減少，通常就會放棄那些沒有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因為這樣的工作效果不會立即顯現(xiàn)。如果公司對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的工作量要求過大，他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而在這種情況下執(zhí)行戰(zhàn)略的公司就會要么暫且任用這種并非最理想的領(lǐng)導(dǎo)，要么只實現(xiàn)部分原定目標(biāo)，獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。我們從經(jīng)驗中得知，這些方式都是致命的錯誤：一個關(guān)鍵的步驟走錯，就可能危及整盤投資。
長期來看，如果領(lǐng)導(dǎo)差距長期存在，無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進(jìn)入一個惡性循環(huán)，好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù)，留給年輕人才的培養(yǎng)時間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時候，就只能面對一些經(jīng)驗不足、準(zhǔn)備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導(dǎo)致公司的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險的境地。
從領(lǐng)導(dǎo)力開始
因為領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果（即使是規(guī)劃最好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也僅僅是個美好的愿望），為什么有如此多的公司只有在臨到戰(zhàn)略實施時，才發(fā)現(xiàn)存在這樣的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷？這個問題提出了另一個更深層次的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力問題：哪個是雞，哪個是蛋？為解開這個難題，公司采取了許多卓有成效的方法。
一家成功開展全球業(yè)務(wù)的美國大企業(yè)集團(tuán)將整合戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的討論作為一項常規(guī)性的制度化工作。每當(dāng)公司在考慮推行一項戰(zhàn)略舉措時，總會考慮這樣一個問題，“誰來做這件事情？”如果公司發(fā)現(xiàn)沒有足夠合適的人來領(lǐng)導(dǎo)工作的話，那么計劃就不會推行。
另外一種方式是，根據(jù)公司推行新業(yè)務(wù)、采取新方法以及實現(xiàn)其他形式的突破性業(yè)績的能力——也就是說，根據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)力——來決定公司的戰(zhàn)略選擇。比如說，一家成功的資源公司希望推行全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，這就需要有能夠在5年內(nèi)在運(yùn)營、擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)、開發(fā)新業(yè)務(wù)、改善風(fēng)險管理等公司流程、推行領(lǐng)導(dǎo)變革等方面都能實現(xiàn)突破性進(jìn)展的領(lǐng)導(dǎo)人。然后，通過比較這些要求與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，公司找到了存在的領(lǐng)導(dǎo)力差距，然后做出若干戰(zhàn)略決策，決定走哪條路最有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：修改遠(yuǎn)景目標(biāo)，還是從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)或外聘。
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