戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現(xiàn)潛力之間，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞會產(chǎn)生巨大不同。
許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開始戰(zhàn)略實施的時候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內(nèi)有機可尋，卻總眼看著最終結(jié)果無法達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)。很少有公司能認(rèn)清真正的原因是什么。
能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然享有聲望的企業(yè)一般都會正視這些隱性的問題，但是經(jīng)驗告訴我們，很少有公司能認(rèn)識到實施新戰(zhàn)略需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，將領(lǐng)導(dǎo)能力作為戰(zhàn)略起點的公司就更少。忽視這一點，會致使這類努力最終歸于失敗，令人失望。
“領(lǐng)導(dǎo)”到底是指什么？如果說好的經(jīng)理能夠履行承諾，實現(xiàn)可預(yù)測結(jié)果，并能時不時有所提高，那么領(lǐng)導(dǎo)就是指能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破，通過推出新產(chǎn)品，開拓新市場，或者快速實現(xiàn)低成本高效益的運營，從而創(chuàng)造原本沒有的價值。公司領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)僅限于幾名高層領(lǐng)導(dǎo)，一般應(yīng)包括組織內(nèi)部3%～5%的員工，只要他們能在業(yè)績上產(chǎn)生突破，就算得上領(lǐng)導(dǎo)。
凡大膽的戰(zhàn)略都是要在若干個領(lǐng)域中實現(xiàn)突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，要進行一樁并購交易，需要組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元與職能部門領(lǐng)導(dǎo)的參與，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)。另外，雙方公司領(lǐng)導(dǎo)不能把合并僅僅當(dāng)成一個技術(shù)任務(wù)，更要負(fù)責(zé)鼓舞員工士氣，實現(xiàn)更高層面的溝通。
隨著戰(zhàn)略方向以及相對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措逐漸增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。這并不奇怪。我們在對眾多行業(yè)、規(guī)模各異的公司的咨詢項目中的經(jīng)驗表明，越是那些業(yè)績好的公司，特別是有宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司，反而越難滿足領(lǐng)導(dǎo)方面的要求——當(dāng)然，業(yè)績差的公司同樣也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。但公司的目標(biāo)越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進，領(lǐng)導(dǎo)力差距越大，這對業(yè)績好的公司和業(yè)績差的公司都適用。
忽視領(lǐng)導(dǎo)力的后果
大多數(shù)首席執(zhí)行官都認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，卻很少有人準(zhǔn)確測算他們在領(lǐng)導(dǎo)力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當(dāng)能力組合的領(lǐng)導(dǎo)，以備在機會出現(xiàn)時，能夠及時把握。
如果我們根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量，來確定需要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)（例如，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴張，開發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量，公司就會發(fā)現(xiàn)它所要解決的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)量上的差距。即便是擁有的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)足夠，也會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性�；蛘�，一個開拓新市場的組織可能發(fā)現(xiàn)工程師過多，卻缺乏足夠的業(yè)務(wù)開發(fā)人員。
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