在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領(lǐng)導(dǎo)人極為搶手，而且經(jīng)常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓(xùn)之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認(rèn)為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領(lǐng)域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。
再舉一個例子，一家美國的金融服務(wù)巨頭花了數(shù)十年時間，招聘到了世界上最好的人才。該公司不考慮市場具體狀況，將這些領(lǐng)導(dǎo)人在各關(guān)鍵運營崗位間進(jìn)行輪崗。這種對人才的投資取得了可觀的回報。在公司新進(jìn)入的多數(shù)經(jīng)濟體中，該公司都獲得了無與倫比的能力，為全能型業(yè)務(wù)團(tuán)隊配備強大的具有開創(chuàng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人。相比之下，其競爭對手不得以只能有選擇的擴張，或者通過提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。
中期框架：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)
公司還必須開始為未來1～2年培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，以適應(yīng)公司內(nèi)部的特定職位。這就需要首先確定未來擔(dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數(shù)年時間培養(yǎng)技術(shù)技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關(guān)利益方和建立人際網(wǎng)絡(luò)方面的能力。例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領(lǐng)導(dǎo)職位的未來繼任人，然后針對每個人確定具體的培訓(xùn)方法，包括通過查看每個人的資料（他的優(yōu)勢、劣勢、經(jīng)驗、技能），同時考慮未來領(lǐng)導(dǎo)職位的關(guān)鍵成功要素（行業(yè)或職能專業(yè)技能、人際管理或變革管理技能及對當(dāng)?shù)貭顩r的掌握程度等），以對人員提供輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職。
另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務(wù)，然后讓他們參加上任前的培訓(xùn)項目。所有領(lǐng)導(dǎo)人都要寫一份個人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學(xué)習(xí)機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑?zé)任做好積極準(zhǔn)備。這些任務(wù)可以包括向有經(jīng)驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。公司同時提供了四類學(xué)習(xí)模塊：旨在增強自我意識的“自我領(lǐng)導(dǎo)”，以掌握技能和制定發(fā)展計劃；“領(lǐng)導(dǎo)他人”，目的是在特定情況下實現(xiàn)員工的最佳業(yè)績；“領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境”，目的是了解和確定競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢；“領(lǐng)導(dǎo)變革”，目的是統(tǒng)一主要相關(guān)利益方，指導(dǎo)組織實現(xiàn)突破，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)方法與思維。
短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配
工作經(jīng)驗與任務(wù)拓展是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工具。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風(fēng)險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來業(yè)績的指標(biāo)，以此賦予他們相應(yīng)的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現(xiàn)突破性業(yè)績所需要的。
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