6sigma給了我們一雙這樣的眼睛：我們能夠透過現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，也能透過現(xiàn)狀看到未來。我們就用這樣的眼睛來審視一下中國電信企業(yè)的研發(fā)過程現(xiàn)狀，和改進(jìn)思路。
不理想的企業(yè)流程體系按照狀態(tài)分為三類：
1）基本沒有流程體系；或者有流程框架，但不統(tǒng)一或不完善；
2）統(tǒng)一的流程體系比較完善，但效率和效果不佳；
3）統(tǒng)一的流程體系比較完善，執(zhí)行很弱。
這三類說到底就是流程建設(shè)、流程優(yōu)化和流程管理的不完善，也是研發(fā)管理流程體系建設(shè)的三個階段。
流程建設(shè)
第一個問題就是流程建設(shè)，多數(shù)表現(xiàn)在沒有流程系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。如果想了解這個問題的起源，就要考慮一下企業(yè)是如何建立自己的流程體系的。為什么要建立流程？一是為了內(nèi)部改進(jìn)，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也明白產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量源于“設(shè)計”和“流程”，如果一個企業(yè)沒有好的技術(shù)實力和管理能力，就不可能持續(xù)成功。所以各種體系的認(rèn)證才會這么受青睞，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。問題是，不同的客戶青睞的對象不一樣，這源于它自己對各種體系的信賴程度；尤其國內(nèi)和國際的客戶需求更加不一樣，很有可能會提出一些特別的要求。那么面對著多種研發(fā)流程的模型，企業(yè)要思考如何建立自己的流程體系，以達(dá)到內(nèi)部改進(jìn)與滿足客戶需求雙重的目標(biāo)。不幸的是，我們很多的中國企業(yè)在建設(shè)流程初期，并沒有想到這是個“百年樹人”的長久之際，而是作為應(yīng)付救火的“權(quán)宜之計”，表現(xiàn)就是在組織設(shè)置上缺少“流程體系架構(gòu)師”，于是想到哪里就做到哪里，哪里著火就先顧哪里。這樣建設(shè)流程的結(jié)果必然是第二種狀態(tài)：似乎處處有流程，但是它們既不連貫，也不統(tǒng)一，不能作為一個有機的整體來運作，如圖1（左）所示，只是個散落的流程體系。
 
圖1 散落的流程體系
如果它們源于不同的模型，覆蓋的區(qū)域難免互相重疊，也一定會存在被遺漏的角落，如圖1 （右）所示；不同的流程各自獨立，信息流不通暢，嚴(yán)重制約了工作效率的提高。研發(fā)人員面對這樣的流程無所適從，不理解更加不能有效執(zhí)行；如果流程不能有效執(zhí)行，就不能改善工作績效，更加得不到研發(fā)人員的尊重，更加不會執(zhí)行，如此的惡性循環(huán)下去，流程終究會成為一紙空文，被束之高閣。
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