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舉例三：

這是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部IT部門的市場(chǎng)定位分析。

雖然該IT部門是企業(yè)內(nèi)部的，但是為了分清這個(gè)部門本身的外部環(huán)境，所以就把企業(yè)中其他的需求部門當(dāng)作客戶一樣看待，在這種關(guān)系中其實(shí)是充當(dāng)了乙方的角色。

IT部門的許多實(shí)際工作，都需要與外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商進(jìn)行合作，充當(dāng)甲方的角色。

同時(shí)該企業(yè)還有一些通過整體外包實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)，從設(shè)計(jì)、實(shí)施到以后的運(yùn)行維護(hù)，都完全外包，不需要內(nèi)部IT部門的直接介入，所以需求部門也直接與外包公司建立聯(lián)系，但是外包公司在建立信息系統(tǒng)的過程中，不可避免的要與企業(yè)中其他已有系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系，交換數(shù)據(jù)，所以此時(shí)企業(yè)內(nèi)的IT部門又可能成為外包公司的服務(wù)提供商，承擔(dān)外包項(xiàng)目中與已有系統(tǒng)的技術(shù)接口的實(shí)現(xiàn)工作。

通過這樣的分析，就可以幫助這個(gè)企業(yè)內(nèi)的IT部門進(jìn)一步分析其外部環(huán)境，及其自身在不同的任務(wù)中可能充當(dāng)?shù)慕巧��?

第二步：確定企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)及其項(xiàng)目路線圖

在企業(yè)使命中，已經(jīng)指出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或核心產(chǎn)品，雖然不會(huì)給出具體的產(chǎn)品名稱，但所在行業(yè)特點(diǎn)、主流產(chǎn)品特征應(yīng)該是比較明顯的，對(duì)于主流產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期，對(duì)于行業(yè)中主流產(chǎn)品的基本商業(yè)過程的組織要求，也就比較容易明確了。

在此基礎(chǔ)上，就要將企業(yè)的使命進(jìn)行分解、細(xì)化，這一過程就如同在項(xiàng)目管理中，將項(xiàng)目范圍進(jìn)行細(xì)化，分解成WBS一樣。根據(jù)企業(yè)使命宣言，根據(jù)企業(yè)選擇的核心產(chǎn)品，結(jié)合產(chǎn)品生命周期管理的要求，分解得到企業(yè)中具體、明確的關(guān)鍵任務(wù)要求，它們是企業(yè)為完成使命而必須采取的行動(dòng)。任務(wù)的定義也同樣必須具體、明確，必須具有可操作性，能夠?qū)��?yīng)到以后的具體行動(dòng)當(dāng)中。如果企業(yè)緊密圍繞這些任務(wù)開展工作，那么他的所有行動(dòng)就都是支持企業(yè)使命的，如果企業(yè)能夠全面的完成好這些任務(wù)，那么就一定能夠基本符合企業(yè)的使命要求。這些依據(jù)企業(yè)使命分解出來的企業(yè)任務(wù)，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進(jìn)一步定義企業(yè)流程、設(shè)定組織結(jié)構(gòu)和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)更為具體的職能，都是與企業(yè)的使命要求相一致的，都是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)。