績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標設計過程中，如果過于強調結果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調行為，則使研發(fā)類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。
�。�、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行
許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標對于研發(fā)人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。
２、績效考核系統(tǒng)的設計盡量客觀
在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現(xiàn)象，應以事實說話，用數據考核。
�。�、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的
績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。
二、研發(fā)型公司績效管理體系設計思路
考核研發(fā)人員首先要把考核指標必須緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標要確保從戰(zhàn)略到結果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。
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文章來源：希賽網
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