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如何解決研發(fā)人員績(jī)效考核難的問(wèn)題？
2010-8-2 10:43:16 作者：李玉萍

公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，研發(fā)類(lèi)人員的考核也相對(duì)企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對(duì)其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿(mǎn)足對(duì)研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來(lái)的績(jī)效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時(shí)效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來(lái)視研發(fā)人員的績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問(wèn)題，比較頭疼。　　面對(duì)考核，老王一籌莫展　　朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績(jī)有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門(mén)主管普遍感覺(jué)研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過(guò)往公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)狀況，公司制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，并擬對(duì)公司各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。建立業(yè)績(jī)考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門(mén)人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開(kāi)始，分解戰(zhàn)略到各個(gè)部門(mén)，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績(jī)效管理體系。但是面對(duì)公司的軟件研發(fā)部門(mén)，老王卻一籌莫展，老王來(lái)跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對(duì)研發(fā)人員實(shí)施績(jī)效考核中遇到的問(wèn)題，歸納起來(lái)，該企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　　考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨(dú)特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；　　企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；　　如果研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對(duì)被考核者的主觀性比較強(qiáng)，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績(jī)效考核會(huì)影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；　　績(jī)效考核方式的選取上，是采取團(tuán)隊(duì)考核、上下級(jí)考核還是360°等，無(wú)論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強(qiáng)。　　正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核？……，研發(fā)人員的績(jī)效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門(mén)的最主要問(wèn)題，在建立研發(fā)人員績(jī)效考核時(shí)必須系統(tǒng)地看待問(wèn)題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)導(dǎo)向上，全盤(pán)思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績(jī)效考核體系。　　一、研發(fā)人員績(jī)效考核需要建立的原則此文章共有4頁(yè) 1 2 3 4 下一頁(yè) 文章來(lái)源：希賽網(wǎng) 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程方案

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