項目經(jīng)理制定整個項目組較大層面的進度計劃，并監(jiān)督各小組對計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)小組的工作進展對小組長進行績效考核。小組長對各自組員的計劃進度安排就更細致了，在任務緊張時期幾乎可以細到2-3小時這樣粒度的工作量，每位組員的工作量應該說編排得非常飽和了，所以在這樣的一個團隊里有誰想在工作時間內(nèi)做與工作無關的事情基本是不可能的；小組長將幾乎每天要對組員的工作進度（尤其是對開發(fā)人員）進行一次檢查，以盡早發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，防范潛在的風險，細粒度的工作監(jiān)控也就很容易發(fā)現(xiàn)、跟蹤到各個組員的表現(xiàn)狀態(tài)和工作能力；另外，每個小組長一般也會記錄一份紅黑事件記錄表，專門記錄小組中發(fā)生的一些紅（表揚）事件和黑（批評）事件，比如某組員幫助其他同事解決一個重大BUG或總結出一個技術經(jīng)驗并寫成文檔共享給項目組其他同事等都記入紅事件，而某組員在系統(tǒng)升級時漏升某個文件而導致升級不成功時就記入黑事件，紅事件和黑事件都是作為績效考核中加分和減分的依據(jù)。所以績效考核的評分基本都是客觀準確的，是有據(jù)可查的。精細客觀的績效考核方式無疑規(guī)范了項目組的績效考核制度，整齊了整個項目組的價值認同感。
全員參與管理，塑造普遍積極性
大家可以看得出來，華為在對項目組范圍內(nèi)的管理是非常精細的，這樣管理的工作量無疑是非常多的，如果僅憑項目組中幾個骨干管理人員來進行管理，那么他們無論如何是無法忙得過來的，更無法做與項目本身相關的任何技術性工作，這自然將導致人力成本的巨大浪費，那在華為合作項目組中是如何解決這個問題的呢？
全員參與管理，這是在華為項目管理中比較獨特的一種方式，除了前面所說的項目經(jīng)理將管理工作分解到各小組長外，項目組中還會任命很多為項目管理服務的角色和職務，比如前面已提及的紀律監(jiān)督員、紀律考勤員，還有圖書管理員、配置管理員(CMO)、培訓管理員等。在一個大型項目組中，各種協(xié)調(diào)和基礎性管理工作是非常多的，這些工作被整理并分解到不同的人員負責，并以責任分工界面方式明確下來，在項目組中的幾乎所有成員都會參與到這樣的管理工作中來，很好的提高了所有組員的主人翁意識和積極性；即使在每個小組中，小組長也會經(jīng)常根據(jù)項目任務進展需要和組員的能力情況，分配一些專項主題工作由不同組員負責牽頭，組員心理上常能感受到組長對自己能力的信任和認可，領命之后的組員一般都能感受到一種使命感而投入極大的熱情負責這類工作，效果也常是非常明顯的。全員參與管理，極大地塑造和提升了整個項目組的普遍積極性。
流動輪崗，培養(yǎng)和提高員工技能
在項目中，為了培養(yǎng)和全面提升員工的技能，經(jīng)常會安排員工進行輪崗。比如開發(fā)組的員工有時會被安排到業(yè)務保障組參與一段時間的需求分析工作或被安排到維護組做一段時間的CMO，這對開發(fā)人員成長是非常有利，對發(fā)人員技能的全面提升有著直接的效果。所以包括我們惠訊人員在內(nèi)的合作項目組成員在其中干過1年時間后，只要他自身是努力與好學的，大都進步都非常快。比如有1名組員在1年前剛進項目組還是屬于能力較弱的開發(fā)人員，現(xiàn)在已經(jīng)成長為核心開發(fā)骨干并已擔任某開發(fā)組組長了；其他的很多組員進步也是相當明顯的。
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文章來源：華為項目團隊管理
 締造高效的項目團隊課程方案
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