文/Lee R. Lambert 譯/趙克琛
創(chuàng)新的項目主管會保持團隊成員的生產(chǎn)力并使之專注于項目目標，同時在執(zhí)行過程中節(jié)約時間和金錢。
即使你使用了各種方法來確保項目估算的準確性，你仍然有可能將成本預(yù)算降低30％，進度預(yù)算縮短50％。這是如何做到的呢？關(guān)注那些能夠影響每天項目進展的“不可見”開銷：領(lǐng)導(dǎo)力。位于美國印第安納州卡斯爾頓市的Beohringer Mannheim公司的管理層首先學習到了這一點。
這家公司曾嘗試推出一種復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)產(chǎn)品，目的是提供居家血糖水平監(jiān)控。此項目初始估計需要3年的開發(fā)時間和1600萬美元的預(yù)算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由強生公司的一項“跳躍性”產(chǎn)品One Touch血糖儀所引起的異常迅速的市場份額流失，他們可沒有36個月的時間。當硝煙散盡時，這個項目的完成只用了18個月和不到1200萬美元。在將產(chǎn)品推向市場之后，公司迅速奪回流失的市場份額并且持續(xù)鞏固了市場地位。此項成功的秘密在于公司強調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力。
加強項目力量
Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領(lǐng)導(dǎo)力方法來幫助開發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
創(chuàng)立一個共同的愿景和目標并清楚地傳達出去。管理層知道公司不可能長期承受市場份額的流失。為了重獲競爭優(yōu)勢，公司需要盡快得到一個更先進的新產(chǎn)品，這樣，從項目起始只有18個月的時間。公司員工被告知：此項目對公司的未來生死攸關(guān)。
這項“昨天就需要”的需求被傳達給所有被認定有特殊技能和聲望的潛在項目參與者。團隊成員得到建議指出個人和職業(yè)承諾的可能水準將是他們從未經(jīng)歷過的，如果不能專注地投入進來，他們就不用考慮自己了。如果潛在地團隊成員退出將不會帶來任何負面效應(yīng)。
對目標的良好溝通造就了一個由超過200名見多識廣的忠實專業(yè)人員組成的團隊，他們專注于在創(chuàng)紀錄的時間內(nèi)將一個出色的醫(yī)療診斷產(chǎn)品引入消費市場。
明確角色與職責。借助工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作為框架，項目成員對各自的工作包同初步的職責分配矩陣有了總體的認識。更為重要的是，每位成員都被鼓勵去置疑工作定義直到他們完全滿意管理目標在技術(shù)上清晰明確，并且在實現(xiàn)時間及成本期望上達成共識。
良好定義的工作包完成指標提供了簡單的監(jiān)控手段以確認達成管理和績效預(yù)期。這種工作分配的決策方法使項目團隊可以仔細評估和考慮由工作內(nèi)容和技能不匹配所造成的潛在影響（對時間和成本估計的準確性）。另外，工作包的一致性和專業(yè)性有助于獲得團隊成員的認同和全心全意發(fā)自內(nèi)心的承諾。
接下來，管理層擴展單個成員的授權(quán)，包括與技能相匹配的權(quán)威。在工作進展度量和問題分析上，管理層借用了“沒有消息就是好消息”哲學的自由度與靈活性。只有對共同期望的重大破壞時才需要向更高的管理層做正式匯報，其中包括那些糾正措施的建議。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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