前 言

    這篇文章主要是根據(jù)自己在項目管理實踐過程中體會和思考，同時參考了一些項目管理、項目管理辦公室、CMMI等方面的資料。

    本篇文章主要包括項目成功因素、項目管理與組織關系、建立項目管理體系、組織項目管理的發(fā)展幾個部分。

    在項目成功因素中主要描述目前影響我們IT行業(yè)項目成功的主要幾個方面，對于IT行業(yè)應該選擇何種項目成功評判標準，以及目前我們公司項目管理中主要出現(xiàn)的問題。

第二部分項目管理與組織關系主要描述IT行業(yè)項目管理的驅(qū)動模式，以及IT行業(yè)項目管理的組織行為。

    第三部分建立項目管理體系是主要內(nèi)容，主要分為項目管理多級控制體系、項目管理信息系統(tǒng)、項目經(jīng)理考核機制、項目管理流程與規(guī)范、經(jīng)驗積累和過程改進、項目領導的作用六個部分。主要描述如何做好這幾個方面以及項目管理辦公室在這些方面的作用。

最后一個部分主要闡述項目管理發(fā)展的過程。

1 項目成功因素

1.1 影響項目成功因素

影響項目成功的因素很多，總的來說在IT行業(yè)中影響項目成功的因素歸納起來主要有以下五個方面的因素：

第一個因素是資源：資源（包括人員、資金、設備等）是項目執(zhí)行的主體和基礎，對項目的成功起著至關重要的作用。

第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是具體項目管理，它是項目成功的重要保證。

第三個因素是項目產(chǎn)品，包括項目本身的難易程度、項目干系人的態(tài)度和期望值，這些都會直接影響項目的成功。

第四個因素是項目所采用的技術與工具，技術與工具直接影響著項目的質(zhì)量、費用與效率，影響項目的成敗與績效。

第五個因素是項目領導，好的項目領導有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功。同時也影響著今后項目的成功。

    任何組織主要通過二種形式向客戶提供價值：一種是產(chǎn)品，另一種是服務（現(xiàn)在的概念服務也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務的差別主要在于：

    “產(chǎn)品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格（成本）已經(jīng)確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營管理。

    “服務”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議。服務內(nèi)容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特征，過程中會涉及服務內(nèi)容、進度與質(zhì)量的問題。

根據(jù)IT行業(yè)的特點，在IT行業(yè)中實施型項目明顯是屬于“服務”型組織。IT行業(yè)中的實施型項目通過“過程”實現(xiàn)價值的組織。因此在組織中項目管理體系的建設直接關系著今后項目的績效。對于組織來說，項目建設的績效影響著組織的產(chǎn)品競爭、市場競爭和生存狀態(tài)。

  1.2 項目成功的含義

    1997年美國的一項項目狀況調(diào)查表明，“每年有 31% 以上的項目失敗或取消，有 53% 的項目超過預計時間的一倍”。應該說項目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)字，相信不會比這個調(diào)查結果好多少。

“項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：

1) 傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求，即為項目成功。

2) 動態(tài)定義：主要的滿足項目各干系人（包括客戶、高層管理者、項目小組、及項目領導等）的長期要求。

3) 商業(yè)定義：一個項目的結果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。

4) 流行定義：項目滿足客戶要求（項目范圍、項目進度時間和項目質(zhì)量要求），同時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功。

IT行業(yè)中的實施型項目是一種客戶驅(qū)動式的，我們應該根據(jù)第四種項目成功定義來制定企業(yè)策略、項目組織架構、作業(yè)流程規(guī)范。

1.3 項目管理中常見的問題

就目前情況而言，在IT行業(yè)的組織中項目管理問題，主要表現(xiàn)為：

1) 項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目管理主要體現(xiàn)為過程行為。但在我們的項目管理中由于對過程行為的不夠重視，從而導致項目的任務細分與計劃性不夠，任務分配不平衡、資源浪費、質(zhì)量低下，進而導致員工不滿意從而影響到客戶滿意度。

2) 項目領導技巧較弱：項目經(jīng)理的領導技能較弱，缺乏必要的溝通、項目團隊建設、授權管理等，從而導致項目成員效率低下等。

3) 項目風險管理較弱：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目計劃時不注重項目中的管理與運作的風險分析。項目實施過程中忽略了風險的跟蹤和監(jiān)控。

4) 缺乏項目經(jīng)驗總結：項目收尾時沒有做必要的項目經(jīng)驗總結。導致組織的項目管理水平提高緩慢，組織中的項目績效不能得到有效提高。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結與共享是組織項目管理水平提高的原動力。

5) 項目管理控制體系不夠健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

2 項目管理與組織關系

2.1 項目管理內(nèi)涵

    理論上講項目管理包含九大知識領域、五個過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產(chǎn)物。由于各個項目具體情況的不同，這些過程與相關的管理技術也只能抽象的。在組織實際的項目管理體系建設中必須將這些管理技術與項目過程緊密結合，這樣的項目管理才具有指導意義。

因此，在組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術本身并不困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術運用于組織的具體項目管理過程中。同時在不同的組織中驅(qū)動組織發(fā)展的組織結構的差異，導致需要將項目管理控制與組織機構相結合，從而使的建立一個合理的項目管理體系變得更為困難。

    從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看并不只是如何管理好一批項目，而是應該考慮如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術，更應該注重組織項目管理體系的建設。

    項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結構相結合的產(chǎn)物。

    宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質(zhì)量控制部分（包括質(zhì)量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等）。項目管理體系的建設就是要解決項目管理流程與組織機構控制之間的關系。

2.2 項目管理的驅(qū)動模式

    “產(chǎn)品型組織”與“服務型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式?！胺招徒M織”的價值是通過向客戶提供服務來實現(xiàn)的，對服務過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務型組織”保證服務質(zhì)量的重要保證。因此“服務型組織”應特別注重項目管理體系的建設。服務項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。

    由于“產(chǎn)品型組織”和“服務型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構的設置與責權會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設時就不能照抄傳統(tǒng)的項目管理體系。

2.3 項目管理的組織行為

很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事。雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。

3 項目管理控制體系

    項目管理是項目過程和管理過程相結合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結合其所從事項目的過程特點及組織管理結構來進行。

    而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應完成的主要工作。

 項目管理就是將這些管理技術運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質(zhì)量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責權利便構成了組織的項目管理控制體系。

3.1 項目管理多級控制體系

3.1.1 項目管理的責任體系

    項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權限在不同角色之間的分配。在客戶驅(qū)動型的組織中，客戶應該位于體系的最高，其次是項目管理辦公室（PMO）、項目經(jīng)理，質(zhì)量管理部門和職能部門應該位于項目經(jīng)理和項目管理辦公室同一級。

    其次，在項目管理控制體系中，應明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制

3.1.2 注重項目過程控制

項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容：

    項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目收尾四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端。

    項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設置在項目各階段上的項目控制點的一種審批。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。

    項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進度、與費用的變化是正?，F(xiàn)象，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

    項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。

    項目風險控制：風險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風險控制不但要求項目計劃階段進行風險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風險的動因，及時修正風險控制列表。一旦發(fā)現(xiàn)風險及時采取防范措施，盡可能減少項目損失。

   總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權。并盡可能簡化控制關系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風險。

 3.2 項目管理信息系統(tǒng)

    組織在為獲得可持續(xù)性項目管理發(fā)展，項目管理必須融入到企業(yè)的激勵機制內(nèi)并與之相匹配。我們可以通過建立項目管理辦公室（PMO），并賦予項目管理管理辦公室的相關工作職責來達到這個目標。

    通過項目管理辦公室的對資源的組合管理，實現(xiàn)公司資產(chǎn)的組合管理（公司依靠其來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標）。針對我們公司情況可以做以下幾個資源組合管理。

3.2.1 掙值測量信息系統(tǒng)

    通過該系統(tǒng)我們可以獲取或計算工作活動的計劃值和實際值、實際成本、成本和進度偏差、竣工估算成本、估算竣工時間以及完工百分比和趨勢。

掙值測量信息系統(tǒng)它可以提供充足的信息，回答：項目現(xiàn)在的狀態(tài)，以及項目未來的結果這兩個問題。

    這個系統(tǒng)的建設過程是長期的，不斷完善的。通過對信息收集和計算的比對逐步完善我們的系統(tǒng)，形成一個可供將來項目參考的信息庫。

3.2.2 風險管理信息系統(tǒng)

    風險管理信息系統(tǒng)（RMIS）儲存與風險相關的數(shù)據(jù)并允許進行數(shù)據(jù)的檢索。 該系統(tǒng)可以為報告的編制提供輸入信息，它肩負著存放與項目風險相關的所有當前和歷史信息的重要作用。其中存放的信息包括風險識別文件（通過使用模板文件）、風險定性和定量評估文件、合同可交付成果（如果適用）以及其它風險報告。

    項目管理辦公室將使用該系統(tǒng)的信息，編制提交給高層管理層的報告并檢索日常項目管理所需要的信息。通過使用風險管理模板文件，每個項目都可以編制一套標準的報告，用以定期匯報使用，并且能夠針對特殊要求編制特殊報告。該信息與經(jīng)驗教訓信息系統(tǒng)息息相關。

3.2.3 經(jīng)驗教訓信息系統(tǒng)

    在項目申請完工時或者在申請下一個階段開始時，經(jīng)驗教訓審查就應該是其中一部分內(nèi)容。為便于匯報每個項目的結果，我們需要規(guī)范一個適用于整個公司的標準格式和數(shù)據(jù)庫。

    在這個報告中應該包括：事后分析（項目完成之后的總結分析）， 經(jīng)驗教訓的記錄等。如果這些信息集中匯總在項目辦公室，那項目管理辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項目完成之后的總結分析會時，必須針對一些關鍵問題進行提問和歸納總結。

    我們可以針對每層（從客戶滿意度、過程方法、到可交付的成果）的每項活動形成一套問題清單，用于識別關鍵成功因素。第三層是業(yè)務單位的評估。該評估過程著重兩個層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務機會。

 3.2.4 信息發(fā)布

信息發(fā)布包括項目管理指導與培訓

    信息共享的一種方式是通過以網(wǎng)絡為依托的經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準備經(jīng)驗教訓案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。

    項目管理指導工作是一項關鍵的項目辦公室活動。 由項目辦公室承擔指導的角色：直接或間接對項目辦公室負責的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理可以向經(jīng)驗欠缺的項目經(jīng)理提供指導和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項目管理知識或經(jīng)驗，無法在項目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項目經(jīng)理可能因為一些擔憂而不愿意與其上司討論一些問題。考慮到項目辦公室可能也負責保存經(jīng)驗教訓文檔，項目指導可以為缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供一些預警指標或信號。

    項目辦公室負責保存經(jīng)驗教訓文檔和項目事后分析文件，而這些在確定能夠獲得最大投資價值的培訓內(nèi)容方面會提供有價值的輸入信息，而且也會為一線經(jīng)理設計企業(yè)具體培訓課程提供有價值的支持。

3.2.5 生產(chǎn)能力規(guī)劃

    項目管理辦公室通過對信息的收集、分析處理，可以向高層提供公司可以承擔多少額外工作量（何時承擔、哪兒承擔），而又不會給現(xiàn)有勞動力增加過度負擔，為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息參考。

高層管理層可以根據(jù)實際需要通過項目管理辦公室提供的信息，了解每個項目的狀態(tài)，而無需與團隊進行親身接觸。但為了滿足戰(zhàn)略性時間計劃的要求，所有項目都需要匯總到一個能夠提供下述信息的數(shù)據(jù)庫內(nèi)：

? 每個職能區(qū)域在每個時間段內(nèi)承諾的資源；

? 每個職能區(qū)域的資源總量；

? 每個職能區(qū)域在每個時間段內(nèi)可以使用的資源量。

    通過這些數(shù)據(jù)，可以用以支持戰(zhàn)略規(guī)劃工作和項目組合管理；用以確定切合實際的時間和成本以支持競標工作的開展；用于改進和更新本數(shù)據(jù)庫和其它相關數(shù)據(jù)庫；進行可行性研究和成本效益分析。

3.3 項目管理考核機制

3.3.1 項目經(jīng)理考核機制

    通過對項目經(jīng)理的考核來促進項目經(jīng)理對項目管理過程的重視，從而推進和持續(xù)改進項目管理模型、規(guī)范、流程。

    在考核機制中除了需要考核項目管理規(guī)范、流程的考核外，還需要加入溝通、激勵、團隊建設、授權管理等。

    可以要求項目經(jīng)理每周或者每月發(fā)送一篇項目管理狀態(tài)報告，來了解項目狀態(tài)信息。這份報告中應包括項目團隊內(nèi)部情況報告（士氣、積極性、協(xié)調(diào)性等）、項目信息報告（包括掙值信息、風險管理信息、經(jīng)驗教訓等），同時也必須要有分析報告。通過這份報告我們可以了解到項目管理的狀態(tài)，我們的信息系統(tǒng)添加了可分析的數(shù)據(jù)。同時通過這種要求，可以促進項目經(jīng)理對溝通等方面的重視。另外一個方面為了能夠準確的了解項目信息，可以考慮讓QA或者項目總監(jiān)其中部分或者全部報告用于稽核。

考核體制的建立應該是一個閉環(huán)的，項目管理辦公室在收到這份報告，并根據(jù)這些報告考核的同時，也應該給予項目經(jīng)理一份建議。通過這種循環(huán)可以快速提高我們的整體項目管理水平，建立并完善我們的項目管理體系。

    前一段時間看了一篇文章叫做：“緊惕總裁生命周期的第五階段”，這五個階段分別是：上任、探索改革、形成風格、全面強化和僵化阻礙。其實對我們?nèi)魏喂芾碚?，任何?guī)范、流程和制度都要緊惕這個第五階段。為了避免這種情況的出現(xiàn)，我們一方面要重視信息的質(zhì)量帶著懷疑的態(tài)度去看這些信息，特別是有利的信息，另外一個很重要的方面要經(jīng)常自我反省。

3.3.2 業(yè)績和能力的考核

    由于環(huán)境的壓力，我們在考核時往往更為重視業(yè)績。組織的長遠發(fā)展戰(zhàn)略應該留住的有能力的，而不是只有業(yè)績的。在目前社會環(huán)境下，業(yè)績往往具有一定偶然性。而能力確是長期存在，只要條件成熟就能轉(zhuǎn)化為業(yè)績的。

    在公司不同的發(fā)展階段，培養(yǎng)和考核的側(cè)重點應該是有所不同。初期階段為了生存需要有成績的員工來支撐自己的發(fā)展，在企業(yè)具有一定的規(guī)模后培養(yǎng)和考核的重點應該是在能力上。有能力的員工才是公司長期發(fā)展之本。

    為了使能力與成績有效的平衡，滿足有能力者與有成績者的心理平衡，能力的高低可以通過工資來體現(xiàn)，業(yè)績的多少可以通過獎金來體現(xiàn)。由于偶然性的因素，一旦出現(xiàn)業(yè)績就以增加薪水來體現(xiàn)這無形中增加了公司長期的運營成本。同時也會引起高能力者的心理不平衡，導致公司優(yōu)秀人才的流失。

3.4 項目管理流程與規(guī)范

    項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導性文件。它不但定義項目應完成的主要工作以及它們之間的關聯(lián)關系，同時定義完成各項工作應遵循的項目規(guī)范。而項目過程模型是制定組織項目管理流程與規(guī)范的基礎。

    項目過程模型：項目過程模型是具體應用領域項目內(nèi)在運作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是制定項目流程與規(guī)范的基礎，也是制定組織項目監(jiān)控體系的依據(jù)。項目過程模型與項目管理技術的有效結合是項目管理的價值所在。項目管理流程是在項目過程模型的基礎上，結合組織內(nèi)部的機構設置與職責分工，將項目管理工作落實到具體角色上。

    項目管理流程一般包括以下內(nèi)容：確定項目各階段的依托關系；定義項目階段交付物；明確項目控制的里程碑；明確項目階段的任務分工（項目組內(nèi)外分工）；明確各階段應完成的主要工作及參考標準；項目管理控制機制。

    項目管理流程是在項目過程模型的基礎上，結合組織內(nèi)部的機構設置與職責分工，將項目管理工作落實到具體角色上，項目管理流程是定義項目進程與任務分工，是組織內(nèi)部項目運作的指導性文件。項目管理流程一般包括以下內(nèi)容：確定項目各階段的依托關系；定義項目階段交付物；明確項目控制的里程碑；明確項目階段的任務分工（項目組內(nèi)外分工）；明確各階段應完成的主要工作及參考標準；項目管理控制機制。

     項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎上，具體確定項目細分工作應完成的具體內(nèi)容以及應達到的標準。它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標。組織內(nèi)部的項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了組織項目管理知識與技能水平。

3.5 經(jīng)驗積累和過程改進

    項目管理與生產(chǎn)型的運作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨特性。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。組織必須根據(jù)自身業(yè)務領域項目的運作特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎上，積極總結實際項目運行過程中的經(jīng)驗與教訓，逐步改進項目過程模型、流程與規(guī)范。

    項目結束總結，可為今后項目改進提供幫助，主要包括以下內(nèi)容：項目過程模型、流程與規(guī)范；項目WBS模板；項目估算；角色與分工；項目控制與評估；哪些工作做得好；哪些工作做得不好；下次我們該如何做等。

    通過項目總結組織可以達到以下目的：項目管理過程改進；人員培養(yǎng)的有利手段；技術積累；產(chǎn)品改進；選拔人才；改進項目領導等。

注    重經(jīng)驗積累，是項目管理績效提高的重要手段

3.6 項目領導的作用

    人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目行為是團隊行為，而不是個人行為。除了人員知識與技能這些硬性條件外，項目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與否直接影響著項目的績效，直接關系著項目的成敗。

    與項目領導相關的因素包括項目的團隊建設、溝通技巧、人員激勵與領導能力，重視項目領導的作用是確保項目成功不可或缺的條件。

    客戶導向的團隊協(xié)作文化：組織無論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會有一個價值取向，這個價值取向直接或間接影響著項目團隊成員的行為方式。項目是一種團隊行為，項目的成功是團隊協(xié)同努力的結果，所以應特別注重項目成員間的協(xié)作意識培養(yǎng)。同時，為適應組織競爭的需要，組織也應樹立一種客戶至上的企業(yè)文化，確?？蛻舻臐M意。建立一個客戶導向的團隊協(xié)作文化是項目領導得以充分發(fā)揮的基礎。

    注重運用項目領導技巧：項目團隊不同時期具有不同的特點，充分了解項目團隊建設規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調(diào)動每一個團隊成員的積極性，提高項目績效。而掌握必要的溝通技巧，有利于建立一個良好的團隊協(xié)作氛圍。也更有利于項目團隊與項目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭取資源、消除誤解，提高員工的工作積極性，確?？蛻魸M意度的提高。同時也可以為公司培養(yǎng)和積累人才。

    人員激勵更是項目成功的重要保證，每個人都有其不同的個人需求，如何在滿足項目目標的同時，更好地滿足項目團隊成員的個人目標同樣是重要，掌握人員激勵規(guī)律，便于組織采取最為合適的手段達到最佳的激勵效果，有利于項目的成功與組織的長遠發(fā)展。領導能力是項目經(jīng)理任用的重要衡量因素之一，項目成功不但需要嚴格科學的管理，同樣需要項目經(jīng)理優(yōu)秀的領導技巧與能力。

    項目領導是項目成功的重要緯度之一，也是組織項目管理體系的重要組成部分。

4 組織項目管理的發(fā)展

    對一個組織而言，項目管理體系的建設也并非是一促而蹴的事情，需要一個逐步認識，嘗試與提高的過程。組織項目管理的發(fā)展一般可分為三個階段。

    普及項目管理知識

    建立項目管理體系

    項目管理改進與提高

    普及項目管理知識：要在組織范圍內(nèi)普及項目管理知識。培訓不失為一種最為有效的方法。培訓可以是外派培訓，也可以是組織的內(nèi)部培訓，在組織范圍內(nèi)，普及項目管理知識。同時，鼓勵員工將項目管理知識運用于現(xiàn)行的項目中。

    建立項目管理體系：組織有了基本的項目管理知識，就可嘗試建立組織內(nèi)部的項目管理體系，同時，聘請外部的項目管理顧問，有助于組織快速建立科學合理的項目管理流程與規(guī)范。

    項目管理改進與提高：組織在形成基本的項目管理體系后，應特別注重實際項目經(jīng)驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。同時，為盡快優(yōu)化項目管理，聘請外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。

    項目管理是一個系統(tǒng)工程，它是管理技術與具體項目過程相結合的產(chǎn)物。它不但是一種管理技術，同時，又是一種應用技術。項目管理技術必須與具體的業(yè)務領域相結合才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟與管理效益，忽略任何一方都不利于企業(yè)與組織項目管理體系的建設與能力的提高。

    同時，組織項目管理體系的建設需要一個逐步完善的過程，組織在關注項目管理體系建設的同時，應注重項目管理知識的普及、人員培養(yǎng)與項目經(jīng)驗積累，逐步提高組織的項目管理水平和能力，最終提高項目管理績效。