項目管理領(lǐng)域目前有兩個廣為流行的知識體系：一個是英國商務(wù)辦公室（OGC）開發(fā)的“受控環(huán)境下的項目管理（PRINCE，Projects In Controlled Environments）”，PRINCE 2是1996年推出的第2版；另一個是美國項目管理協(xié)會（PMI?）開發(fā)的“項目管理知識體系（PMBOK??Guide，Project Management Body of Knowledge）”，目前最新的版本是2000年推出的“PMBOK??Guide指南2000”。  

　　PRINCE 2和PMBOK??Guide在世界范圍內(nèi)都有十分廣泛的應(yīng)用。這兩個知識體系雖然有很多共同點，但區(qū)別也十分顯著。 
　　
　　一般而言，PMBOK??Guide提供了豐富的“項目管理的知識”，但并未告訴人們?nèi)绾问褂眠@些知識。并且，PMBOK??Guide中雖然也包含流程與流程間的關(guān)系，以及所需要的技術(shù)和工具，但并未指出“如何做”。與此不同的是，PRINCE 2則是完全基于流程的，而且是基于業(yè)務(wù)實例（Business Case）開發(fā)的。 
　　
　　為了能全面地對二者進行比較，首先來看看二者所包涵的主要內(nèi)容，具體如圖1與圖2所示。 
  
  

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　　下面將具體從項目生命周期和流程、管理等級與責(zé)任、授權(quán)文檔等七個方面來對二者進行比較。 
　　
　　項目生命周期及主要流程 項目經(jīng)理圈子
　　
　　如圖2所示，PRINCE 2描述的是完整的項目生命周期，它包括8個主要流程，其中的6個，即從“項目啟動”到“項目收尾”構(gòu)成了項目生命周期的主體。其余的兩個，“計劃”和“項目指導(dǎo)”則是對這6個流程的全程持續(xù)支持。在PRINCE2的8個流程中，每個主要流程都包括一系列的子流程，總共45個子流程。驅(qū)動項目管理進程的是6個文檔化的“組件（Components）”。PRINCE2表達了3個技術(shù)概念：“基于產(chǎn)品的計劃（Product Based Planning）”、“質(zhì)量評價（Quality Review）”和“變革控制（Change Control）”。 blog.m
　　
　　從圖1可以看出（譯注：圖1中包括PMBOK??Guide的9大知識領(lǐng)域），PMBOK??Guide指南包括12個章節(jié)基于功能的知識域描述，并給出相關(guān)的項目管理流程的說明，表述了輸入、工具與技術(shù)以及輸出等等。 項目管理論壇
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　　因而，可以看出，在PRINCE 2和PMBOK??Guide之間有諸多不同。在PRINCE 2中，提到的是項目的“階段（stages）”，而不是PMBOK??Guide所給出的項目知識的“構(gòu)成（phases）”。 
　　
　　PRINCE 2同時區(qū)分了項目管理的技術(shù)性階段和管理階段。技術(shù)階段由一系列特定的技能構(gòu)成，此時管理階段則表達了對所消耗的資源的責(zé)任和授權(quán)。 
　　
　　另一個顯著差別是，PRINCE 2的所謂“項目生命周期”并非是從原始需求、方案籌劃和可行性研究開始的—這些都被看作項目生命周期的輸入。比如，PRINCE 2將產(chǎn)品的生命周期表述為5個階段：概念、可行性、實施（或?qū)崿F(xiàn)）、運營和結(jié)束。然而，只有實施階段為PRINCE 2的項目管理所覆蓋。因此，PRINCE 2是實施方法論，而PMBOK??Guide則認為項目的需求評估或者說可行性研究是項目的第一個階段。 
　　
　　管理等級與責(zé)任 項目經(jīng)理博客
　　
　　PRINCE 2有4個等級的管理：公司管理（Corporate or Program Management）；項目督導(dǎo)（如由項目指揮長領(lǐng)銜的項目委員會，在北美常稱作項目總監(jiān)，Project Director）；項目管理（即項目經(jīng)理層面，project manager）和產(chǎn)品提供管理（即團隊級技術(shù)管理，team-level technology management)。 

PMBOK??Guide定義的項目經(jīng)理較為簡單，“對項目管理獨立承擔(dān)責(zé)任的個體”。軟件工程師協(xié)會（Software Engineering Institute）將這個定義進一步擴展為，“對整個項目負有全責(zé)的角色，需要承擔(dān)指導(dǎo)、控制、管理和協(xié)調(diào)項目的責(zé)任，并且項目經(jīng)理最終要向端用戶負責(zé)。” 
　　從這里可以看出，在PRINCE 2下面，項目經(jīng)理是“在項目委員會的領(lǐng)導(dǎo)和約束下，得到授權(quán)并承擔(dān)項目日常管理責(zé)任的人員。”“約束”實際表述的是項目經(jīng)理在得到的授權(quán)下，對項目范圍、質(zhì)量、進度和成本所擁有的責(zé)任和可接受的范圍。任何超出這些限制的趨勢，都會成為一個“問題”并被提交到項目委員會，引起委員會的關(guān)注。 
　　
　　相比之下，PMBOK??Guide并不區(qū)分項目指揮長或者項目督導(dǎo)，而是使用 “發(fā)起人”（sponsor）的概念。發(fā)起人實際是一個項目的利益相關(guān)者（stakeholders），它的定義是：內(nèi)部或者外部的個體或者組織，形成某種組織形態(tài)，以現(xiàn)金形式或者其他方式為項目提供財務(wù)資源。所以，發(fā)起人包含在指南的規(guī)定之下，完全為項目經(jīng)理所控制。 
　　
　　授權(quán)文檔 
　　
　　PRINCE 2通過很細致的文檔來實施管理。一個項目就是一系列人們需要跟蹤的流程、作業(yè)序列的集合，也是一系列確保項目順利進展的管理文檔。 
　　
　　按PRINCE 2的表述，項目委托文檔可以來自任何方面，但必須至少來自某些管理等級，這樣就可以按照項目規(guī)模和類型，對成本和資源使用進行授權(quán)。這就要求有足夠的信息來觸發(fā)“項目啟動（Starting up a Project，SU）”流程，并且這個流程可以轉(zhuǎn)化成“項目概要（Project brief）”。PMBOK??Guide對業(yè)務(wù)實例域和項目概要域的內(nèi)容未加區(qū)分。 項目管理者聯(lián)盟文章管理者聯(lián)盟
　　SU流程一般持續(xù)較短，它的主要功能是確認所有必須的參與者以及參與內(nèi)容，并且在項目真正開始之前就位。它假定“業(yè)務(wù)實例（Business Case）”是存在的，盡管在項目開始之前并不存在真正的業(yè)務(wù)過程，但可以在SU階段設(shè)立一個業(yè)務(wù)模型。 
　　
　　業(yè)務(wù)模型用來評估項目，并從原因、利益、成本、進度、風(fēng)險和來自項目要求或者項目概要、項目計劃或者來自客戶的信息等內(nèi)容進行評估。業(yè)務(wù)模型是一個動態(tài)的文檔，為反映項目條件的變化，將在項目進程中按需要更新。在項目準(zhǔn)備（Initiating a project，IP）的時候，業(yè)務(wù)實例將作為項目的基準(zhǔn)（baseline）。 項目管理培訓(xùn)
　　
　　SU流程的輸出是“初始階段計劃（Initiation Stage Plan）”，該計劃將確認所需要的人員，以及在項目概要中所包含的必要信息。項目概要是相對簡化的文本，描述項目背景、項目定義（如項目要實現(xiàn)的目標(biāo)），業(yè)務(wù)大綱，用戶的質(zhì)量預(yù)期，項目驗收條件和任何已知的風(fēng)險。 bbs.mypm.net
　　
　　這個文本將向觸發(fā)“項目準(zhǔn)備”流程，它的結(jié)果是“項目準(zhǔn)備文檔（Project Initiation Document，PID）”。 項目經(jīng)理圈子
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　　與業(yè)務(wù)實例不同，業(yè)務(wù)是適時更新的，而PID則相對穩(wěn)定，除非業(yè)務(wù)對象的背景有重大變更。PID試圖給出有關(guān)的定義，如項目是什么、為什么、對象是誰、時間以及如何做等問題。這個文本是項目委員會評估項目進展、跟蹤項目變更事項的基礎(chǔ)文檔。與準(zhǔn)備PID文檔同時，項目第一階段的計劃工作中，最重要的是確立項目委員會對項目的授權(quán)。 
　　
　　在PMBOK??Guide中，與PID相對應(yīng)的是項目章程（Project Charter），該章程是基于PMBOK??Guide的領(lǐng)域知識，在項目準(zhǔn)備階段之后形成的文本。它的定義是：項目高級經(jīng)理擬訂的對現(xiàn)存項目的正式批準(zhǔn)文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理利用組織資源開展項目活動。 
　　
　　特定項目管理角色 
　　
　　PRINCE 2中沒有定義管理職位，而是定義了角色（Roles），它可以根據(jù)項目的需要設(shè)置、分享、拆分和合并。除項目委員會、項目經(jīng)理、團隊經(jīng)理等等，PRINCE 2引入大量別具特色的角色，來實踐其方法論。例如： blog.mypm.net
　　
　　項目支持辦公室（Project Support Office，PSO），是各種資源的核心“池（Pool）”，如職員、資料和PRINCE2顧問。PSO對協(xié)助行政事務(wù)管理、確保整個項目良好體現(xiàn)PRINCE2的指導(dǎo)，是有益處的。除上述人員外，PSO還包括計劃與日程、評估、預(yù)算和項目會計等專業(yè)人士。事實上，很多其他專業(yè)性的職責(zé)，需要加入到角色定義中來。 

項目指揮長是項目委員會的主席。在高級用戶和高級供應(yīng)商的支持下，指揮長作為項目最終責(zé)任的承擔(dān)者，確保項目滿足所設(shè)定的目標(biāo)。 
　　
　　高級用戶（Senior User）是項目委員會的成員，其職責(zé)是詳細陳述項目使用者的需求，與項目團隊和用戶之間聯(lián)絡(luò)，以便監(jiān)督項目方案滿足業(yè)務(wù)在質(zhì)量、功能和易用性方面的約束。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　高級供應(yīng)商（Senior Supplier）同樣是項目委員會的成員，代表項目設(shè)計、開發(fā)、設(shè)施、采購、實施、可能的運維方面的人員。高級供應(yīng)商對作為供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任，并需要取得供應(yīng)商的授權(quán)。 
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　　項目檢驗人員（Project Assurance）覆蓋項目的有關(guān)方面，包括業(yè)務(wù)、用戶和供應(yīng)商。PRINCE2要求該項服務(wù)獨立于項目經(jīng)理，不能由項目經(jīng)理代替。項目檢驗是項目執(zhí)行者、高級用戶和高級供應(yīng)商共同的責(zé)任。 
　　
　　配置文檔管理者（Configuration Librarian）是所有項目重要文件歸檔的保管人。盡管這個角色的主要職責(zé)，是管理文檔、生成文檔，而不是保存物理實體，毫無疑問對大多數(shù)項目而言并非瑣碎的任務(wù)。它包括對文件收發(fā)、簽認、保存、修補等工作，以便為項目提供有價值的信息，還包括編碼、記錄、發(fā)布和維護項目進程信息。這個角色是項目支持的一部分。 
　　
　　文檔描述大綱 項目經(jīng)理圈子
　　
　　PRINCE 2包括33個標(biāo)準(zhǔn)管理“產(chǎn)品”，作為PRINCE 2的方法論。這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種計劃和報告，可以利用這些文檔做出有用的內(nèi)容細節(jié)。除了這些用途之外，為確保項目成功，這些文檔提供了一致的版本。比如： 
　　
　　驗收準(zhǔn)則（Acceptance Criteria）：對影響客戶的最終產(chǎn)品，定義了客戶可接受的、可度量項目。這個內(nèi)容，既可由工程管理者提供，也可在項目啟動階段完成。需要提醒的是，這個重要的基礎(chǔ)工作，往往在很多項目中忽略掉了。 bbs.mypm.net
　　
　　配置記錄（Configuration Item Record）：配置管理給出項目資產(chǎn)的精確控制（包括項目產(chǎn)品），包含計劃、鑒訂、控制等。配置記錄提供參照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（product breakdown structure）、階段和團隊計劃、相關(guān)工作包、質(zhì)量日志和變革控制等每個項目所需的細節(jié)信息。 www.mypm.net
　　
　　記錄日志（Issue Log）：是所有需要在項目中引起注意，并需要解答的事項的整體記錄。事項的范圍從問題或者關(guān)注的陳述，到未定義事項，到范圍變革請求。這些事項可以由任何人在任何時間提出。在PRINCE2中，通過捕獲各種詢問、問題和類似的事件來形成記錄日志，它是項目階段控制的重要組成部分。每個記錄事項可以跟蹤，直到采取相應(yīng)的行動后，事項才可以取消。 blog.mypm.net
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　　風(fēng)險日志（Risk Log）：是對所有項目風(fēng)險確認的收集，包括對這些風(fēng)險的分析、對策和狀態(tài)。PRINCE2認為風(fēng)險是項目管理過程中的重要組成部分，并且是所有關(guān)鍵流程的重要因素。項目管理必須控制和包容風(fēng)險，才能最終取得成功。 
　　
　　課程學(xué)習(xí)日志（The Lessons Learned Log）：是任何學(xué)習(xí)內(nèi)容的匯集，覆蓋管理體驗或者專業(yè)產(chǎn)品和工具的使用等等。這樣可以進一步用到其他項目上。在項目進展中捕獲這些知識，在項目結(jié)束的時候就可以按照一定的報告格式，形成課程學(xué)習(xí)文件。這是學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）的基本特征。 
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　　計劃與進度 
　　
　　基于產(chǎn)品的計劃是PRINCE2的一大特色。它提供了從產(chǎn)品角度看項目交付和項目質(zhì)量的觀點。這樣就把計劃流程與其他通用技術(shù)整合到了一起，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和Gantt甘特圖等。它提供了基于產(chǎn)品的框架，從而可以用于任何項目，在任何水平下給出項目作業(yè)的邏輯序列?！爱a(chǎn)品”是一個實實在在的概念，如機器、文檔或者軟件，也可以是無形資產(chǎn)，如文化變革或者不同的組織結(jié)構(gòu)。 項目管理者聯(lián)盟
　　
　　Prince 2給出了計劃技術(shù)的3個步驟：1）規(guī)劃產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（Product Breakdown Structure ，PBS）；2）書寫產(chǎn)品定義；3）給出產(chǎn)品流程圖（Product Flow Diagram），每個步驟都有大量細節(jié)，并且以圖形方式提供樣例。 
由于需要在產(chǎn)品和產(chǎn)品流圖所表示的活動之間建立聯(lián)系，初始的PBS非常詳盡。每個產(chǎn)品都必須包括在捕獲每個活動中。如果活動對最終產(chǎn)出沒有貢獻，就不應(yīng)當(dāng)包含在產(chǎn)品中。因此，正確的產(chǎn)品流圖，并非只是為了確認應(yīng)包含的活動，也是為了導(dǎo)出網(wǎng)絡(luò)圖或Gantt圖。PRINCE2提供了很好的技術(shù)說明，并定義了文檔。 
　　
　　在PMBOK??Guide中，計劃通常是關(guān)鍵的通用管理技能的一部分，是貫穿項目管理過程始終的。在項目整合管理中所討論的計劃，是為了建立一貫的、緊密的文檔以便用于指導(dǎo)項目執(zhí)行和基準(zhǔn)線，這樣使得風(fēng)險得到控制。然而，計劃同樣在每個知識領(lǐng)域中出現(xiàn)，指南的各個內(nèi)容都試圖涉及計劃部分。 
　　
　　控制 

　　在PRINCE2中，項目作業(yè)的控制是通過作業(yè)包（work package）的授權(quán)進行的。根據(jù)手冊，控制意味著全方位的決策，也是項目管理的中心內(nèi)容。它是目的是：生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，滿足一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)進度、資源和成本計劃執(zhí)行作業(yè)；按照業(yè)務(wù)需要維護可用性。 
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　　由于業(yè)務(wù)實例是動態(tài)的過程，需要隨時更新，所以我們需要在全程關(guān)注可用性的問題。這樣，將會在整體趨勢上使業(yè)務(wù)需求與當(dāng)前進展相適應(yīng)，并且按照業(yè)務(wù)需要控制當(dāng)前進展。 

　　作業(yè)包控制用來將作業(yè)分配給個體或團隊，包括質(zhì)量、時間和成本的控制，以及認可報告和需求說明。個體或團隊通過檢查點報告形式向項目經(jīng)理匯報，或者其他含義清晰的方式，如觸發(fā)機制，以更新質(zhì)量日志。 
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　　PMBOK??Guide中，諸如計劃、變革控制是在項目整合管理中討論的，與計劃相仿，可以在指南的其他章節(jié)中找到此類內(nèi)容。 
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　　從而可以看出，PRINCE2和PMBOK??Guide在表達方式上有很大的差異。PMBOK??Guide對它所涉及到的每個知識領(lǐng)域的內(nèi)容都進行了描述，是很好的學(xué)習(xí)材料，但當(dāng)真正運作一個具體的項目的時候，未必能給出實際的指導(dǎo)。反之，在以項目生命周期為基礎(chǔ)的PRINCE 2中，則很難體現(xiàn)對每個知識領(lǐng)域的全貌。 

　　此外，PMBOK??Guide將項目解釋為“項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段”，以及“項目可以在組織的任何層次得到執(zhí)行”。PMBOK??Guide在如此寬泛的層面上表述項目，實際上說明它是從項目所有者，而不是從項目供應(yīng)商的角度來看待項目的。因此，PMBOK??Guide的基礎(chǔ)比PRINCE2寬泛得多。