從該案例中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理在時(shí)間管理方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。老板很急，重視結(jié)果，但似乎下屬更急，時(shí)間的安排是由下屬自己安排的，對(duì)于老板來說：時(shí)間是你們自己安排的，完不成任務(wù)加班是很自然的事情了。項(xiàng)目經(jīng)理在安排時(shí)間進(jìn)度的時(shí)候，應(yīng)該預(yù)留10%左右的時(shí)間，供項(xiàng)目做調(diào)整，比如有員工請(qǐng)假、生病等因素。這些都是要考慮進(jìn)去的。

從案例來看，項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)很負(fù)責(zé)人的人，但負(fù)責(zé)人不等于會(huì)管理。按照事先安排好的工作進(jìn)度來走，怎么會(huì)覺得累呢？一般來說，沒有安排才會(huì)覺得累。項(xiàng)目經(jīng)理覺得累，那說明在開始階段就沒有用心做計(jì)劃，安排。項(xiàng)目的進(jìn)度不能在他心中做到心中有數(shù)，再加上他的技術(shù)不錯(cuò)，與其說是項(xiàng)目經(jīng)理，不如說更像救活隊(duì)員了。

我覺得你遇到的情況可以從兩方面來分析，
1、關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的定位問題
2、關(guān)于項(xiàng)目工作計(jì)劃應(yīng)該如何制定問題
首先是項(xiàng)目經(jīng)理的定位問題，你現(xiàn)在是項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)又擔(dān)負(fù)了編程任務(wù)，你應(yīng)該是由于有較好的編程水平而被提升為項(xiàng)目經(jīng)理的，（呵呵，實(shí)際上我第一次當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理也是），實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是工作上帶頭，與項(xiàng)目組成員搞好關(guān)系，更重要的是對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量負(fù)責(zé)，是就這個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司、對(duì)客戶負(fù)責(zé)，就你讓項(xiàng)目組成員完全自己來決定工作進(jìn)度，顯然沒有達(dá)到這一點(diǎn)。
再一個(gè)關(guān)于制定工作計(jì)劃，“他們說多少天就多少天,對(duì)待自己,總是按最順利的情況來排進(jìn)度”，制定工作計(jì)劃即不能讓大家隨意制定，也不能制定一個(gè)最順利的計(jì)劃，如果大家隨意定進(jìn)度，很可能計(jì)劃比較松，進(jìn)度延長，進(jìn)度延長成本自然會(huì)增加，一個(gè)太寬松的計(jì)劃往往也會(huì)造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)拖拖拉拉，士氣不振。如果制定一個(gè)最順利的計(jì)劃，我看你還是能力比較強(qiáng)的，都能按時(shí)完成，大多數(shù)最順利的計(jì)劃都是完成不了的，如果多次這樣，即會(huì)造成公司管理層對(duì)你項(xiàng)目管理能力的負(fù)面看法，也會(huì)影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的士氣，所以我覺得較好的做法是，與大家共同商定計(jì)劃，但你得有一個(gè)總的時(shí)間進(jìn)度，在這個(gè)進(jìn)度之內(nèi)項(xiàng)目組成員只要不影響與其它成員的進(jìn)度配合，可以自已安排進(jìn)度。另外你的總的時(shí)間進(jìn)度，應(yīng)該是大家要經(jīng)過努力才能達(dá)到的，并且在每一個(gè)大的階段尾應(yīng)該預(yù)留一定的時(shí)間，如每月預(yù)留三天時(shí)間左右，這樣對(duì)公司和客戶你有一個(gè)較好的交待，對(duì)項(xiàng)目組成員，他們也不至于太放松，你也不會(huì)感覺太累了。呵呵，一已之見，請(qǐng)參考。

每天核對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度，每周將項(xiàng)目完成情況及時(shí)發(fā)給項(xiàng)目組成員并抄送主管領(lǐng)導(dǎo)。如果項(xiàng)目超期提出自己的建議，爭取項(xiàng)目成員和主管領(lǐng)導(dǎo)重視。

既然成員提交了預(yù)計(jì)完成工期，如果無法保證，該成員要對(duì)自己的commitment負(fù)責(zé)。而不是靠主管去彌補(bǔ)。

做項(xiàng)目時(shí)間管理的時(shí)候不能依據(jù)下屬報(bào)的時(shí)間來安排進(jìn)度,作為項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人，您應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員的技術(shù)水平，敬業(yè)精神，業(yè)余時(shí)間是否充足等情況有相當(dāng)?shù)牧私猓俳Y(jié)合一定的激勵(lì)手段，由自己分配每個(gè)人的工作量和工作進(jìn)度，當(dāng)然，適度的溝通是必要的，但是不意味著一味聽取下屬的抱怨。恩威并重，是實(shí)現(xiàn)任務(wù)派發(fā)的必要手段。

Project派計(jì)劃進(jìn)度,對(duì)時(shí)間的估算是建立項(xiàng)目流程環(huán)節(jié)模塊的疊加基礎(chǔ)之上的,外行的人是不清楚你估算的依據(jù),因而可以排定有利于己方的時(shí)間進(jìn)度.不像Primavera 3.0(即P3)那樣倒排工期,倒排工期累死人.

我覺得你說的“安排資源時(shí)對(duì)下屬很"照顧",他們說多少天就多少天”這個(gè)本身就不合理，你本人做過技術(shù)，你應(yīng)該很清楚一項(xiàng)任務(wù)大概要多長時(shí)間，這個(gè)不能一味參照下屬的意見，自己要有判斷，讓下屬覺得完成這個(gè)任務(wù)時(shí)間有點(diǎn)緊張就好了

問題是你的有很好的估算能力，這種估算可不是樂觀估算，需要有一個(gè)估算差值，是悲觀估算天數(shù)－樂觀估算天數(shù)/6。估算不能將節(jié)假日和加班算在里面。
估計(jì)時(shí)間不應(yīng)該是一味的迎合老板，把時(shí)間安排的緊吧吧的，當(dāng)然累啊

做一個(gè)全新的項(xiàng)目，上級(jí)主管應(yīng)該會(huì)有一個(gè)上線的時(shí)間，即需要一個(gè)里程碑時(shí)間，這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)這個(gè)時(shí)間，將90%的日期合理分配到要做的功能中去，10%的時(shí)間作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間，這樣就會(huì)對(duì)所要做的項(xiàng)目有一個(gè)大概了解，然后同項(xiàng)目組成員一起討論90%的時(shí)間分配是否合理化。
作為項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該親身投入到編碼中，就算編碼，也應(yīng)該預(yù)留70%的時(shí)間用于溝通，不然就會(huì)被日?，嵤吕_，無法控制項(xiàng)目進(jìn)度。

從該案例中可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理在時(shí)間管理方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。老板很急，重視結(jié)果，但似乎下屬更急，時(shí)間的安排是由下屬自己安排的，對(duì)于老板來說：時(shí)間是你們自己安排的，完不成任務(wù)加班是很自然的事情了。項(xiàng)目經(jīng)理在安排時(shí)間進(jìn)度的時(shí)候，應(yīng)該預(yù)留10%左右的時(shí)間，供項(xiàng)目做調(diào)整，比如有員工請(qǐng)假、生病等因素。這些都是要考慮進(jìn)去的。

從案例來看，項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)很負(fù)責(zé)人的人，但負(fù)責(zé)人不等于會(huì)管理。按照事先安排好的工作進(jìn)度來走，怎么會(huì)覺得累呢？一般來說，沒有安排才會(huì)覺得累。項(xiàng)目經(jīng)理覺得累，那說明在開始階段就沒有用心做計(jì)劃，安排。項(xiàng)目的進(jìn)度不能在他心中做到心中有數(shù)，再加上他的技術(shù)不錯(cuò)，與其說是項(xiàng)目經(jīng)理，不如說更像救活隊(duì)員了。