案例正文：

　　本文為轉(zhuǎn)載，原作者不詳。

    優(yōu)化項目進度的一個常用方法是關(guān)鍵路徑法,項目是由各個任務(wù)構(gòu)成的,每個任務(wù)都有一個最早、最遲的開始時間和結(jié)束時間,如果一個任務(wù)的最早和最遲時間相同,則表示其為關(guān)鍵任務(wù),一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是整個項目的主要矛盾,是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。一個項目往往是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成的,各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進度,利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法,可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。在本文中主要介紹GDM二期項目,控制項目進度的優(yōu)化方法和實施策略,分享IT項目經(jīng)驗。 

　　1、項目進度管理策略 

　　為了保證項目的順利實施,IT與業(yè)務(wù)部門制定了詳細的項目進度管理策略,主要從以下三方面著手: 

　　(1)加強對供應(yīng)商項目進度的管理。這是根據(jù)IT部門需要多方合作的基礎(chǔ)而提出的。公司與各供應(yīng)商的項目進度統(tǒng)一,將保證項目的進度。目前大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項目團隊有較強的管理,而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進度,這就需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時就強化他們的進度意識,將項目的進度寫進合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時明確違約責任,只有這樣,才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)管理項目的框架。 

　　在項目的進行過程中,IT建立起一個有效的協(xié)調(diào)機制,保證供應(yīng)商與公司業(yè)務(wù)部門的充分溝通,確保進度的一致性,這其中包括每周的IT部門、業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)商的三方項目例會,每周SGM IT與北美GM IT項目例會,每周SGM業(yè)務(wù)部門與對口的北美業(yè)務(wù)部門項目例會等。 

　　另外在項目結(jié)束時,對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品方案或服務(wù)的驗收標準(時間、質(zhì)量等)也是IT重點關(guān)注的部分。 

　　(2)監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié),實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程,項目的實施與項目的計劃也是互動的,在項目進度的管理過程中,需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào),保證項目的均衡發(fā)展,實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。利用關(guān)鍵路徑法,將項目各階段及其子任務(wù)的AON網(wǎng)絡(luò)圖描繪出來,并計算出關(guān)鍵路徑和時間,成為優(yōu)化項目實施的核心。以項目定義階段業(yè)務(wù)需求子任務(wù)為例,由于需求征集涉及的部門廣泛,周期長、更改頻繁,加之業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商團隊的時間配合問題,成為項目實施的一個瓶頸。吸取以往IT項目的經(jīng)驗和教訓(xùn),項目組在前期就繪制了完整的AON網(wǎng)絡(luò)圖。 

　　在AON網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上,計算出該任務(wù)的關(guān)鍵路徑和時間。在此基礎(chǔ)上確定了業(yè)務(wù)需求調(diào)查的關(guān)鍵部門,這些部門均分布在關(guān)鍵路徑上,同時需求調(diào)研周期較長,分析也較深入。 

項目定義階段業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵路徑和時間圖例項目組根據(jù)該圖嚴密監(jiān)控項目的進度,并進行合理的資源調(diào)配。當然隨著項目的實施,關(guān)鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化, 

項目的Delay可能導(dǎo)致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路。因此,項目組成員需要隨時跟蹤項目的最新計劃,確保即時關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進度。 

(3)明確每個成員的責任。對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組采用專項承包的方式,設(shè)立子項目,即定任務(wù)、定人員、定目標,進一步明確責任,確保關(guān)鍵任務(wù)的進度。 

根據(jù)GDM項目的特點,SGM IT建立完整的項目組織機構(gòu)圖和相關(guān)責任制度,將進度計劃指標的完成情況與業(yè)務(wù)部門、各供應(yīng)商的利益分配結(jié)合,做到責、權(quán)、利一體化,“制度重于技術(shù)”,在SGM體系流程就是最好的項目實施方法和依據(jù)。 

2、制定項目時間表 

時間表是實施項目所須步驟的一個基本的、動態(tài)的計劃表。時間表為行動提供動力和指南,在項目進行過程中設(shè)定項目節(jié)點,可以將自己的進度與預(yù)先設(shè)定的完成時間相比較,以精確地控制項目進展。 

從立項到項目完成,是一個長期的過程。企業(yè)各個層面的成員,從高級經(jīng)理到基層員工,在項目磨合中必然會提高自己的溝通能力,并培養(yǎng)出以協(xié)作為中心的“團隊精神”(Team Spirit)。項目中的時間管理,打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的等級觀念、條塊分割等局限,鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng)新的企業(yè)文化,使企業(yè)運營提升到一個新的高度,從而最終促進企業(yè)文化的提升。時間表是各方力量均衡的產(chǎn)物。 

各職能部門在審核時間表時,會從本部門的角度考慮其可行性。時間表在最終得到?jīng)Q策層的批準后,將成為項目組和職能部門之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時間表是指對任務(wù)(task)的時間安排和控制,這是時間管理的最重要的部分;時間管理的另一個很重要的方面,就是每個參與人員的時間資源。項目人員的時間資源表需要盡可能地列出每個參與人員的性格、特長、角色、計劃投入的時間量及階段等基本要素。項目人員的時間資源表應(yīng)先于項目任務(wù)的時間表草擬出來,以便在制定項目任務(wù)的時間表時指定負責人和參與人員。 

GDM項目組成員深知項目管理的核心是時間管理,項目的成敗取決于時間表的制定和實施。因此在為GDM項目量身定制時間表時,遵循了以下步驟: 

(1)頭腦風(fēng)暴。盡可能地召集所有相關(guān)人員,包括IT部門、業(yè)務(wù)需求部門、法律部、財務(wù)部和采購部等,讓大家一起考慮所有項目相關(guān)的工作任務(wù),并且確定其相互依賴關(guān)系。 

(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃,確定各個計劃的負責人。 

(3)計劃草擬。確定項目節(jié)點和關(guān)鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關(guān)人員,并在職能部門中征求意見。 

(4)計劃確定。收集好各方面意見后更新制定時間表,然后再召集相關(guān)人員開會,明確責任和目標。 

3、確定“里程碑事件” 

所謂“里程碑事件”,往往是一個時間要求為零的任務(wù),就是說它并非是一個要實實在在完成的任務(wù),而是一個標志性的事件?！袄锍瘫录钡哪康木驮谟趯⒁粋€過程性的任務(wù)用一個結(jié)論性的標志標的,從而使得任務(wù)擁有明確的起止點,這一系列的起止點就成為引導(dǎo)整個項目進展的“milestone”。GDM項目組成員深知一個好的組織要有戰(zhàn)略管理和項目管理來相互支持,戰(zhàn)略管理強調(diào)做正確的事情,項目管理強調(diào)正確地做事,那么在項目管理過程中就要按照好的思路來進行。 

里程碑是項目管理不可忽視的一部分,里程碑是項目中的重大事件,在項目過程中不占資源,是一個時間點,通常指一個可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要,協(xié)助范圍的審核,給項目執(zhí)行提供指導(dǎo),好的里程碑計劃就像一張地圖指導(dǎo)下一步該怎么走。通常編制里程碑計劃的具體步驟如下: 

(1)認可最終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可最終的里程碑,并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時就應(yīng)完成。 

(2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過頭腦風(fēng)暴法,把這些觀點一一記錄在活動掛圖上,以便選擇最終的里程碑。 

(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑,它們中有的是另一個里程碑的一部分;有的則是活動,不能算是里程碑,但這些活動可以幫助明確認識一些里程碑。 

當整理這些里程碑之間的關(guān)系時,應(yīng)該記錄下判斷結(jié)果,尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑。 

(4)對各結(jié)果路徑進行實驗。把結(jié)果路徑寫在白板上,把每個里程碑寫在一片“便事貼”上,按照它們的發(fā)生順序進行適當?shù)恼{(diào)整和改變。 

(5)用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系。用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目最終產(chǎn)品開始,用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個步驟有可能會促使重新考慮里程碑的定義,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的定義。 

(6)確定最終的里程碑計劃,提供給項目重要利益相關(guān)方審核和批準。GDM二期項目組通過制定時間表和對里程碑事件的確定,有效地控制項目實施進度。所有進程都按照時間表穩(wěn)步執(zhí)行,正是由于科學(xué)的項目進度管理,才能確保該項目的順利實施。把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室,以便大家時時能把握。根據(jù)上述原則,結(jié)合SGM IT項目流程,GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節(jié)點,主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構(gòu)建階段、測試階段、實施階段;根據(jù)每個階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實施質(zhì)量,更為下一階段項目的進行提供了寶貴的經(jīng)驗。