在許多集團(tuán)性企業(yè)里，集團(tuán)對下屬公司的管理往往實(shí)行項(xiàng)目推行管理，即由集團(tuán)制定項(xiàng)目方案，通過種種方式在下屬公司推行實(shí)施，再通過有效的運(yùn)營機(jī)制，指導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)營管理。集團(tuán)正是通過這種項(xiàng)目運(yùn)營機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管理。像佳通、聯(lián)想、海爾等大型的集團(tuán)企業(yè)，基本上都采用此類模式實(shí)現(xiàn)對世界各地子公司的科學(xué)管理。
然而，如何在企業(yè)內(nèi)成功地推行項(xiàng)目方案，卻往往是項(xiàng)目設(shè)計(jì)者和推行倡導(dǎo)者最為頭痛和棘手的事情。反思國內(nèi)許多民營企業(yè)的興衰就會發(fā)現(xiàn)，并不是這些企業(yè)在發(fā)展到了瓶頸時(shí)沒有好的管理策略，真正的問題卻是在于管理策略的有效推行實(shí)施上。因此，無論項(xiàng)目方案本身做的怎樣正確，成功的關(guān)鍵卻是能否在企業(yè)內(nèi)有效地推行實(shí)施。如果你作為一名項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者或負(fù)責(zé)人，該如何在企業(yè)內(nèi)成功的推行項(xiàng)目方案呢？
首先最為重要的，是項(xiàng)目方案本身的設(shè)計(jì)水平和正確性。項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)水平和正確性是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。方案優(yōu)異，成功一半，它直接影響到方案的推行深度和實(shí)施效果。項(xiàng)目方案的提出，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)際運(yùn)營情況來設(shè)計(jì)，并選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)期適時(shí)推動項(xiàng)目的開展。
許多的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)實(shí)施過程中往往忽略一點(diǎn)，即取得上級主管領(lǐng)導(dǎo)的支持，這是決定項(xiàng)目能否在企業(yè)內(nèi)有效推行實(shí)施的重要條件，很多企業(yè)的項(xiàng)目推行實(shí)施最終流產(chǎn)，有不少都與未取得領(lǐng)導(dǎo)的支持這一因素有關(guān)。特別是作為企業(yè)的人力資源部門，其工作的正常開展及管理方案的推行實(shí)施，就更少不了公司高層主管的支持了。因此，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，就應(yīng)與公司有關(guān)上級主管領(lǐng)導(dǎo)保持溝通，讓其了解整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)初衷。與此同時(shí)，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者還可通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流，了解到企業(yè)的發(fā)展策略。因?yàn)轫?xiàng)目的設(shè)計(jì)推行，必須與企業(yè)的發(fā)展策略緊緊相聯(lián)，只有當(dāng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)者清楚公司的策略，在推動項(xiàng)目的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。
在取得上級主管領(lǐng)導(dǎo)的支持后，接下來一項(xiàng)重要的工作便是制定項(xiàng)目實(shí)施方案。通常情況下，在項(xiàng)目方案的制定之初，公司會選取相關(guān)人員成立項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的制定、在企業(yè)內(nèi)的推行實(shí)施及監(jiān)督考核工作。項(xiàng)目方案的制定應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，一套脫離企業(yè)實(shí)際的項(xiàng)目方案不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來重大的損失。在方案中，應(yīng)對項(xiàng)目的實(shí)施效果預(yù)測、實(shí)施步驟、任務(wù)分解及項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)督有詳細(xì)的闡述說明，特別是項(xiàng)目實(shí)施的可行性，必須是建立在大量真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，如此才能使項(xiàng)目更具說服力。項(xiàng)目方案制定完成后，應(yīng)交由上級主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，就方案中存在的問題及以后的推行實(shí)施中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論并做適當(dāng)調(diào)整。
待項(xiàng)目方案制定完成后，接下來便是著手在企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門推行實(shí)施。
在項(xiàng)目方案正式推行實(shí)施之前，項(xiàng)目小組應(yīng)與項(xiàng)目實(shí)施部門及有關(guān)方面負(fù)責(zé)人充分溝通，建立科學(xué)的方案論證組織管理流程，確保項(xiàng)目實(shí)施的最終成功。首先應(yīng)將項(xiàng)目方案分發(fā)給各實(shí)施部門負(fù)責(zé)人，然后舉行“項(xiàng)目實(shí)施研討”，就項(xiàng)目的科學(xué)合理性、可行性及實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題展開充分的討論并尋求解決方案，明確各方在項(xiàng)目實(shí)施過程中的權(quán)利與責(zé)任，通過相互交流意見，各方最終就項(xiàng)目的推行實(shí)施達(dá)成共識。沒有得到認(rèn)同的項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)是不會得到切實(shí)推行實(shí)施的，最終只能會虎頭蛇尾，項(xiàng)目不了了之。另一方面來說，項(xiàng)目的成功推行實(shí)施，本來就不是某個(gè)人可以完成的，它需要依托團(tuán)隊(duì)的力量來共同完成。項(xiàng)目方案的討論過程，往往即是一個(gè)團(tuán)隊(duì)形成的過程。
再完美的方案也不可能得到百分之百的贊成。在項(xiàng)目方案的討論過程中，必不可少的會出現(xiàn)一小部分人員由于種種原由不愿接受方案，甚至是對項(xiàng)目持否定態(tài)度，這是正常的現(xiàn)象。華為公司任正非在推行《華為基本法》之初，公司內(nèi)部有超過20%的員工對《基本法》持否定態(tài)度，在企業(yè)內(nèi)部掀起了不小的風(fēng)波。在這種情況下，一個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)繼續(xù)推行下去，應(yīng)著眼于全局及企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益去考慮，而不應(yīng)僅僅看重短期效應(yīng)。今天看來，《基本法》在華為的推行是成功的，也是卓有成效的，它確實(shí)幫助華為解決了公司一度出現(xiàn)的管理危機(jī)，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
在這其中應(yīng)該注意到的一點(diǎn)是，為保證項(xiàng)目的有效推行，可適當(dāng)向上級主管領(lǐng)導(dǎo)借力。根據(jù)大多企業(yè)管理者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，這種方式往往十分有效。因?yàn)樵诒舜说臏贤ㄟ^程中，必定會因?yàn)槟承┰蚪o有效溝通帶來一定困難，而在這個(gè)時(shí)候，上級主管領(lǐng)導(dǎo)往往能起到很好的橋梁作用。但同時(shí)應(yīng)注意的是，“借力”應(yīng)謹(jǐn)慎并選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，否則就會給別人造成一種“挾天子以令諸侯”的感覺，反而會給項(xiàng)目的推行實(shí)施埋下潛在的隱患。
在各方對項(xiàng)目方案的推行實(shí)施達(dá)成共識后，接下來便是要著手就項(xiàng)目方案對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，盡量使所有的項(xiàng)目參與人對項(xiàng)目操作有更深層次的了解。如果項(xiàng)目實(shí)施推廣范圍相對來說較小的情況下，一般來說采用集中統(tǒng)一培訓(xùn)的方式即可；而如果是一個(gè)較大的全局性項(xiàng)目推廣的話，通常就要采用層級培訓(xùn)方式來進(jìn)行。即由項(xiàng)目小組先對項(xiàng)目實(shí)施部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)知識和技術(shù)難題，再由其回到各自部門對其下屬項(xiàng)目參與人員展開培訓(xùn)，實(shí)行層級負(fù)責(zé)制，最終達(dá)到項(xiàng)目參與人員都能夠通過不同方式接受到項(xiàng)目培訓(xùn)。而作為項(xiàng)目的設(shè)計(jì)制定者即項(xiàng)目小組在具體的項(xiàng)目實(shí)施過程中所扮演的角色，也應(yīng)該相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)者、協(xié)調(diào)者，而非事事管、事事抓。
真心公司人力資源部在公司內(nèi)部推行“工作分析”項(xiàng)目方案時(shí)，所采用的正是層級培訓(xùn)方式。由于“工作分析”工作本身專業(yè)性強(qiáng)，其它部門負(fù)責(zé)人并非都接受過系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識學(xué)習(xí)與教育，對“工作分析”并非十分了解。而在此項(xiàng)目方案的推行過程中，他們又都是該項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行者和監(jiān)督人，因此必須對他們進(jìn)行“工作分析”項(xiàng)目培訓(xùn)工作，讓他們了解“工作分析”的有關(guān)專業(yè)知識，并指導(dǎo)他們?nèi)绾问褂谩墩{(diào)查問卷》及《職務(wù)說明書》模板，再由其回到各自部門對下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)。然后由各階主管負(fù)責(zé)撰寫各部門、各職務(wù)的《職務(wù)說明書》。而人力資源部門在整個(gè)的項(xiàng)目推行實(shí)施過程中進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)，并對各部門撰寫的《職務(wù)說明書》進(jìn)行審核，從而有效地在公司內(nèi)部推行實(shí)施了“工作分析”項(xiàng)目，為以后的績效考核體系的建立、薪資管理調(diào)整、人員招聘等一系列人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)。
在項(xiàng)目方案的實(shí)施過程中，項(xiàng)目小組應(yīng)就項(xiàng)目的具體實(shí)施情況及效果反應(yīng)隨時(shí)與項(xiàng)目實(shí)施部門負(fù)責(zé)人保持溝通聯(lián)系，針對項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的問題及時(shí)磋商尋求解決辦法。項(xiàng)目小組還應(yīng)重視項(xiàng)目實(shí)施中各種信息反饋的收集工作，并對反饋信息進(jìn)行整理分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施方案，推動項(xiàng)目有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。
項(xiàng)目方案推行實(shí)施后，項(xiàng)目小組應(yīng)就項(xiàng)目的推行實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫“項(xiàng)目實(shí)施報(bào)告”，定期向公司上級主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓公司上級主管領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)掌握項(xiàng)目的實(shí)施情況，這一點(diǎn)十分重要。在國內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)往往并不僅僅只是注重工作結(jié)果，而同時(shí)對達(dá)成結(jié)果的工作過程亦是十分關(guān)注。他們并不希望在錯(cuò)誤結(jié)果出來以后再去追究何人該對此負(fù)責(zé)，而是在項(xiàng)目實(shí)施的過程中就及時(shí)的追蹤、指導(dǎo)，始終保持項(xiàng)目的推行實(shí)施按既定的軌道正常開展，確保項(xiàng)目實(shí)施所能給企業(yè)帶來的利益最大化。同時(shí)，這也是在項(xiàng)目推行實(shí)施過程中能夠始終獲得主管領(lǐng)導(dǎo)主持的有效保證。
與此同時(shí)，對項(xiàng)目的實(shí)施效果應(yīng)進(jìn)行定期的考核，建立項(xiàng)目推廣考核機(jī)制。通過項(xiàng)目考核來確定項(xiàng)目的實(shí)施是否促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施的最終目的就是要提高工作績效，改善與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相適應(yīng)的管理流程，提升管理水平，促進(jìn)企業(yè)更加持續(xù)健康的發(fā)展，因此，就必須有針對性的對項(xiàng)目的實(shí)施效果進(jìn)行考核評估，這也是確保項(xiàng)目的推行實(shí)施不偏離既定軌道的有效方法?？己说男问娇梢允嵌喾N多樣，考核對象并非僅限于個(gè)人，也可是部門單位的整體考核，這要根據(jù)每個(gè)企業(yè)項(xiàng)目的推行實(shí)施情況不一而定。當(dāng)然，項(xiàng)目考核指標(biāo)的制定應(yīng)從整體系統(tǒng)去考慮，考核的目的也并不是為考核而考核，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進(jìn)發(fā)展才是最終目標(biāo)。
項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，項(xiàng)目小組應(yīng)該就項(xiàng)目的實(shí)施狀況提交一份較為完整的項(xiàng)目報(bào)告，檢討哪些目標(biāo)達(dá)成，哪些目標(biāo)未達(dá)成，以供在日后作為參考。如果虎頭蛇尾，項(xiàng)目成員付出了昂貴代價(jià)獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無法有效的分享，下次項(xiàng)目開始時(shí)，一切又從頭來過，勢必會造成資源的極大浪費(fèi)。
由此可以看出，項(xiàng)目在企業(yè)的推行實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，并非獨(dú)立于企業(yè)整體發(fā)展之外的。因此，無論是從項(xiàng)目的提出還是到最后的推實(shí)施，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都應(yīng)持慎重態(tài)度，一但項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部開展，就要盡量確保其成功的實(shí)施。若是項(xiàng)目的推廣經(jīng)常以失敗告終，最終給企業(yè)帶來的是不可估量的損失。
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