任何項目經(jīng)理在學習項目管理知識的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項目管理經(jīng)驗中，對這兩者的認識和在項目過程中需要建立的焦點，讓我感覺到一個項目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

我曾經(jīng)在五月發(fā)表了一篇文章，內(nèi)容主要說明我國軟件工程人員對需求的誤解，導致軟件行業(yè)未能有效把握客戶的“需求”，使我國的軟件缺乏創(chuàng)新。不期然，聯(lián)想到目前IT項目管理的應(yīng)用，也因為一些錯誤的觀點，讓項目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。

過去數(shù)年，項目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項目管理的理念來強化項目的交付質(zhì)量，最起碼也希望能夠讓項目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤。所以，很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個專業(yè)資格，便可以成為一個項目經(jīng)理，有效執(zhí)行項目管理的工作。

知識與體系的分別

要知道美國PMI項目管理的考試內(nèi)容環(huán)繞著項目管理知識（PMBoK）的范圍，PMBoK不是一套體系（Methodology），它提供的是項目管理知識，但我們把Body of Knowledge 翻譯成為“知識體系”，讓我們誤會只要完成有關(guān)知識的學習，便可以有系統(tǒng)地直接實施。但往往在實際應(yīng)用這些知識的時候，才發(fā)現(xiàn)無從入手。

“知識”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個體系，所有的知識只是理論，這也是為什么國內(nèi)的新進項目經(jīng)理感嘆“不知如何把學習到的理論在實踐中應(yīng)用”的主要原因。

為什么一些基建項目，如蓋房子、修路、建水壩等項目，能夠有效利用項目管理的知識？那是因為這些項目的管理機制和實施流程比較成熟。項目在設(shè)計階段已經(jīng)把建設(shè)的方法（Construction Processes）有效地融合到項目交付的流程和機制（體系）中。

科技項目所需的時間往往比較短，范圍變動也比較大，加上沒有一個實施的流程和管理機制，所以科技項目往往未能有效地把項目管理知識應(yīng)用到實際的過程中。

國內(nèi)企業(yè)缺乏自建管理體系

一些比較成熟的管理體系，包括歐洲國家單位及企業(yè)所選擇的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美國MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨詢集團的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的體系。

有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識的應(yīng)用。歐美國家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機制，讓企業(yè)的項目能夠按照這個體系實施。

要能有效地應(yīng)用項目管理的知識，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國內(nèi)企業(yè)所最缺乏的。

其他項目管理誤區(qū)

任何項目經(jīng)理在學習項目管理知識的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項目管理經(jīng)驗中，對這兩者的認識和在項目過程中需要建立的焦點，讓我感覺到一個項目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

贊助人與發(fā)起人

所謂“Sponsor”，直接翻譯應(yīng)該是“贊助人”，但如何會變成“發(fā)起人”（Initiator）呢？假設(shè)A君有一個商業(yè)計劃，可以讓A君賺大錢，但因為缺乏資金，所以到處找尋投資者，最后B君對這計劃感覺興趣，愿意投資A君的商業(yè)計劃，讓A君這個“發(fā)起人”可以進行有關(guān)的計劃，把計劃成為事實。

這里談到的是兩個人， 一個A君是項目“發(fā)起人”，而B君是項目“贊助人”，A君的計劃能夠成為項目，完全是B君的投資才能夠立項。但如何在項目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？唯一的解釋便是這個負責翻譯的“外人”在翻譯的時候，由于對項目管理缺乏認識，錯把“馮京”作“馬涼”了。

項目贊助人

回想我1997年被調(diào)派負責當時“郵電部”的“綠卡工程”（即現(xiàn)郵政儲蓄系統(tǒng)）建設(shè)的時候，當時有三家供應(yīng)商負責提供全國各省的系統(tǒng)安裝，這個項目的資金安排是“郵電部”負責支付各項目的大部分資金，各“省”及“市”單位負責支付當?shù)叵到y(tǒng)的小部分資金。

當時很多地區(qū)的項目在建設(shè)完成后，都需要進行變動及返工，經(jīng)過很長的試運行期才能夠完成驗收過程。我們一家是當時最快得到驗收文檔的供應(yīng)商，因為我們在各地執(zhí)行項目的時候，嚴格執(zhí)行“部”的要求，對“地方”單位所提出的功能變動采取嚴格的范圍變動管理方法，任何變動必須得到“部”的同意下才進行變動，所以我們的交付比較順利。

當然，在過程中，我們不像其他供應(yīng)商一樣按照“地方”的需求增加或修改系統(tǒng)架構(gòu)，常會與“地方”的官員發(fā)生爭議，但多能夠透過協(xié)調(diào)解決。我們能夠比其他供應(yīng)商更順利完成驗收過程，是因為我們能夠明確理解到“部”是負責大部分資金的單位，他們的意見才是最重要的，“部”是整個項目的主要“贊助人”，而其他供應(yīng)商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項目延誤了多月才能夠完成。

當項目發(fā)起人建議項目的概念時，往往在經(jīng)過“可行性研究”后對項目的范圍及功能會有很多不一樣的地方，不管實際應(yīng)用需求或資金問題。發(fā)起人的概念可能在項目立項時只保留了一部份的概念，只有負責項目費用的人才知道他投資這個項目的最終目標。如果按照項目發(fā)起人的要求執(zhí)行項目，不一定能夠得到投資者的認同，讓項目走上冤枉路。

由此可以看到，當一個項目在實施過程中，往往項目發(fā)起人并不是項目贊助人，當然也有可能兩者是同一個人，但明確體會“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項目的焦點，降低項目延誤的風險，減少交付時進行修改及返工的機會，降低項目的成本。項目經(jīng)理對“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對項目能否如期完成起了重大的影響。

項目干系人

“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著籌碼的人”。但中文翻譯為“項目干系人”，這更讓人感覺莫名其妙。

什么才算是“拿著籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時候（既系統(tǒng)開始運行的時候），最終是“輸”還是“贏”,是看這個人在過程中投注的決定。在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，是那個“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統(tǒng)在運行時，能否提升部門的能力和效率，這個人便是系統(tǒng)應(yīng)用部門的主管。這個主管及他的屬下是系統(tǒng)使用者（Users），是項目干系人，但只有這個部門的主管才是Stakeholder。

我說那個“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因為最終決定不是這個Stakeholder， 是項目的Sponsor。Stakeholder有可能是項目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說服贊助人對項目進行投資，讓系統(tǒng)提供他所需要的功能來完成他部門的工作。所以在項目過程中，我們需要Stakeholder對項目的認同。一些中小型項目可能有數(shù)十個使用者，但可能只有一個Stakeholder，一些大型的項目可能有數(shù)萬名使用者，但可能只有二三十個Stakeholders。我們的焦點錯了，項目便會失敗。

當我們在2003年負責實施澳門政府一個信息平臺的建設(shè)項目時，我們面對的是數(shù)萬政府公務(wù)員，這數(shù)萬名公務(wù)員都會因為這個信息平臺的建設(shè)使他們的應(yīng)用受到影響。如果我們需要這數(shù)萬名“項目干系人”認同我們的設(shè)計，那么這個項目便沒有辦法如期完成。所以這個項目的Stakeholders只是部門的主管級人員（視乎系統(tǒng)本身的應(yīng)用范圍，一些大型系統(tǒng)供應(yīng)數(shù)個部門使用的Stakeholders是部長，一些小型系統(tǒng)只提供一個“署”或“處”應(yīng)用的Stakeholders是署長或處長），整個項目的Stakeholders只有二十來人。我們只需要說服這些主管，讓他們認同整個信息平臺的設(shè)計便可以實施，而不是要說服數(shù)萬個項目干系人的公務(wù)員，去認同我們的設(shè)計方案。

項目管理本身的意義是MBA課程的Management By Objectives (MBO)與Management by Exception (MBE)的混合體。MBO在項目管理中是范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理和時間管理。MBE在項目管理中是進度管理、范圍變動管理，爭議管理和風險管理。

如何適當應(yīng)用這些知識，那便需要企業(yè)本身提供一套體系，或者需要項目經(jīng)理本身為企業(yè)建立一套體系，同時改正翻譯的錯誤。只有這樣才能夠推動我國的項目管理應(yīng)用。




作者簡介

黃紹良（Hubert Vaughan）MBA, MACS, PMP, MPD, CPM, MCEPIS

黃紹良畢業(yè)于澳洲墨爾本大學計算機系學士，于1972年開始從事軟件開發(fā)的工作。后在加拿大約克大學獲得工商管理碩士，任職多家信息科技公司，包括澳大利亞的國衛(wèi)保險公司，美國友邦數(shù)據(jù)亞太中心、亞太區(qū)和歐洲的迪吉多、澳大利亞天騰計算機、澳大利亞新西蘭銀行集團、美國/澳大利亞惠普、加拿大貝爾電話公司等跨國企業(yè)。

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