項目管理在建筑行業(yè)運(yùn)用的時間最長，也最成功；在當(dāng)前采用項目管理方式運(yùn)作的行業(yè)中，IT 行業(yè)是非常頻繁和典型的。本文通過對IT 業(yè)和建筑行業(yè)的比較，對項目管理的內(nèi)部制度建設(shè)進(jìn)行一番探討。

1. 建筑業(yè)的項目管理現(xiàn)狀

建筑行業(yè)采用項目管理的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)比IT 行業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)等等要長很多，在這個領(lǐng)域所獲得的成功也是有目共睹的。從上海的城市建設(shè)來看，六座浦江大橋、越江隧道、金茂大廈和無數(shù)的摩天大樓都順利完成，雖然偶爾也會有失敗的例子，但成功的例子不論從重要性還是數(shù)量上都是占絕對優(yōu)勢的。建筑項目成功的原因主要是以項目為中心的組織結(jié)構(gòu)。下圖標(biāo)顯示了組織項目管理能力和個人能力的關(guān)系：

組織能力的建設(shè)

組織能力體現(xiàn)在一系列的項目管理的活動中，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、職責(zé)的分配、報告制度的方法和程序、管理觀念、和承包商的關(guān)系以及人力資源管理?，F(xiàn)將建筑行業(yè)的項目管理內(nèi)部組織能力建設(shè)情況作一小結(jié)：

·組織結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)通常都是比較扁平的，從項目經(jīng)理到最高決策機(jī)構(gòu)一般不會超過兩層，這使項目的最高決策人能夠很快對相關(guān)事項作出反應(yīng)。同時相關(guān)的職能部門很少也很小，一切都是以項目為中心的。這樣的組織結(jié)構(gòu)使項目管理所遇到的內(nèi)部阻力很小。

· 職責(zé)分配。項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)利的平衡是至關(guān)重要的。項目經(jīng)理的職責(zé)是負(fù)責(zé)項目的實施，因而在項目的范圍內(nèi)項目經(jīng)理有權(quán)作出相關(guān)的決定，而不需要通過更高層的批準(zhǔn)，當(dāng)然他也就必須為其自己的決定負(fù)責(zé)。在建筑行業(yè)，通常都有一個或幾位項目主管人員，作為一個或者多個項目經(jīng)理的直接上級，對項目的整個過程負(fù)責(zé)。這樣的項目主管人通常都是由有經(jīng)驗的資深的項目經(jīng)理擔(dān)任。這個職位是非常重要的，可以把項目的簽訂和實施聯(lián)系在一起，因為他對項目的整個過程負(fù)責(zé)從項目的前期到項目后評價都需要他的參與，從而保證了項目的簽訂和項目的實施不會產(chǎn)生大的脫節(jié)，使項目經(jīng)理陷入難堪的境地。同時由于擔(dān)任這一職位所需要的項目管理專有知識，使得項目經(jīng)理能通過項目管理中的報告制度，得到很好的支持和專業(yè)的幫助。

·報告制度。建筑行業(yè)的扁平的組織結(jié)構(gòu)和該產(chǎn)業(yè)所需的項目經(jīng)理與管理層頻繁的溝通和交流是相適應(yīng)的。報告制度的實施有利于項目的控制并保證整個企業(yè)的資源用于項目的實現(xiàn)。

·管理理念。客戶管理、風(fēng)險管理、績效評估都是廣為采用的。對于項目經(jīng)理，越來越多的建筑企業(yè)將他們作為公司的重要財富。這樣的觀念能夠保持一定的人員連續(xù)性，有助于企業(yè)積累更多的知識。

·與分包商的關(guān)系。在建筑行業(yè)分包的情況是極為普遍的，和分包商的關(guān)系也會直接影響到項目的成敗。良好的合作和長期建立的信任對項目的成功很有益處，在出現(xiàn)未曾預(yù)料到的事件時，基于這樣的關(guān)系可以使項目經(jīng)理更加靈活地處理。

·人力資源管理。對于組織的能力而言是非常重要的一環(huán)。新的雇員到一個新的企業(yè)總要有一個學(xué)習(xí)曲線。因而保持一定數(shù)量的項目管理人員是有必要的。

個人能力的培養(yǎng)

項目的成功有賴于很多因素，其中項目經(jīng)理的起到至關(guān)重要的作用，會對項目的最終結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。而組織的能力也必須借助于項目經(jīng)理才能得以發(fā)揮。項目管理要求項目經(jīng)理在計劃、溝通、談判方面有相應(yīng)的知識，要有領(lǐng)導(dǎo)才能和解決問題的能力。成功的項目經(jīng)理往往具有相應(yīng)的技能和一些共同的特征：比較有經(jīng)驗，有高度的責(zé)任心，有強(qiáng)烈的成功欲望。

項目的實施

項目的實施實際上是將前面兩種能力結(jié)合起來，促成項目的成功。項目經(jīng)理的能力直接影響到項目的結(jié)果，組織的能力可以為項目經(jīng)理能力的發(fā)揮提供支持。以項目為中心的組織結(jié)構(gòu)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使項目經(jīng)理能夠充分利用所需的資源。

總的來說，建筑行業(yè)的企業(yè)主要通過加強(qiáng)組織能力、加強(qiáng)項目經(jīng)理個人能力和為項目經(jīng)理提供支持這三個途徑，把這些能力和制度組合在一起，形成了在企業(yè)層面上的以項目為中心的獨特的組織結(jié)構(gòu)，這對于建筑企業(yè)來說是取得項目成功的最關(guān)鍵的因素。

2. IT 行業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

在IT 行業(yè)中，絕大多數(shù)的工作是通過項目的形式來組織完成的，不論是在實驗室還是在企業(yè)，“項目”這個詞的出現(xiàn)頻率是很高的。盡管在IT 行業(yè)中項目很常見，但是其在項目管理領(lǐng)域中的表現(xiàn)卻并不那樣出色。據(jù)國外學(xué)者統(tǒng)計，如果在項目的成本、時間和功能目標(biāo)都滿足的情況下，只有25% 的IT 項目能夠得到順利實現(xiàn)。在20 世紀(jì)90 年代后期，美國有超過800 億美元投資的軟件項目最終未能完成。

盡管IT 行業(yè)并沒有特別的規(guī)定和方法來實行其項目管理，但從總體上而言還是能夠看到該行業(yè)的一些特點和方法。

首先在人員的選擇和配備上，IT 項目經(jīng)理很少是被系統(tǒng)經(jīng)過項目管理的培訓(xùn)和挑選。他們之所以成為項目經(jīng)理最多是因為他被認(rèn)為具有項目管理的潛力，甚至更多的情況是他們是技術(shù)方面的專家而恰好這時他有空，可以被安排去承擔(dān)這項工作。這種情況在IT 企業(yè)中應(yīng)該是非常平常的。

其次項目經(jīng)理工作的過程中又很少能夠得到高級經(jīng)理的支持和監(jiān)督，這在很大程度上是因為高級經(jīng)理本身也并不具備很多的項目管理的經(jīng)驗。在項目過程中得到的支持最多是一些項目管理的小冊子，包括一些簡單的理論和一些軟件。但事實上這些并不能起到很大的作用。這樣的組織人員安排和項目管理的要求相去甚遠(yuǎn)。因為項目的報告制度、解決問題的能力、人力資源的管理、作決定的能力對于項目的計劃、監(jiān)控以及項目的有效控制都是非常重要的，在IT項目管理中沒有得到足夠的重視，而對于賣方管理和公共關(guān)系則考慮得更少。

同時IT 行業(yè)在項目經(jīng)理的流動上也對項目產(chǎn)生負(fù)面的影響。有些公司喜歡從外部招聘項目經(jīng)理，在IT 項目經(jīng)理緊缺的情況下，這會使IT 項目經(jīng)理頻繁地跳槽，使項目在未完成之前不斷更換項目經(jīng)理，這也使項目的順利完成受到影響。

在項目經(jīng)理的授權(quán)問題上，IT 項目組織，不論是企業(yè)的內(nèi)部IT 機(jī)構(gòu)還是對外服務(wù)的IT 公司，都不同程度地遇到相應(yīng)地困難。IT項目的一個非常重要的特征就是其工作成果必須嵌入到目標(biāo)組織中去，這就要求其他經(jīng)理的配合。但事實上，企業(yè)內(nèi)部的IT 部門很少會有這樣的權(quán)利去影響其他部門的經(jīng)理，這就令I(lǐng)T 項目經(jīng)理感到非常無助。對于提供對外服務(wù)的IT 公司來說，通常銷售

人員和真正負(fù)責(zé)實施的人員是分開的，這所導(dǎo)致的問題是銷售人員向客戶推銷產(chǎn)品，并許諾一系列的優(yōu)點和條件，卻并不對此負(fù)責(zé)，而讓時間成本和實際相配合這就變成IT 項目經(jīng)理的責(zé)任。

從組織結(jié)構(gòu)上看，IT 項目對IT 產(chǎn)業(yè)來說主要是被看作是技術(shù)問題而不是管理問題。項目管理的思想和方法更多地是體現(xiàn)在個別項目本身，而不是處于一個企業(yè)的層面。

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