項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
企業(yè)上馬信息化項(xiàng)目，一般都要經(jīng)過以下幾個(gè)階段：項(xiàng)目醞釀與論證階段、選型階段、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段、驗(yàn)收正式運(yùn)行階段。然而，從科學(xué)的項(xiàng)目管理角度看，筆者認(rèn)為還應(yīng)該進(jìn)行更加細(xì)致的階段劃分，項(xiàng)目階段劃分依據(jù)的原則是“全面+細(xì)致”，“全面原則”是說劃分項(xiàng)目階段應(yīng)該考慮包含戰(zhàn)略層面的更加廣泛的內(nèi)容，通常應(yīng)該包含有“企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃階段、系統(tǒng)建設(shè)階段、上線運(yùn)行階段、系統(tǒng)管理階段和系統(tǒng)革新階段”。各個(gè)階段首尾連接，形成了一個(gè)“思維和行為”的閉環(huán)。前面所提到的“項(xiàng)目醞釀”實(shí)際上跨越了“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃”等階段，而“選型、實(shí)施和驗(yàn)收運(yùn)行”屬于“系統(tǒng)實(shí)施”階段。
劃分項(xiàng)目階段的好處是能夠讓項(xiàng)目成員、特別是項(xiàng)目管理人員系統(tǒng)地把握一個(gè)項(xiàng)目從“概念產(chǎn)生”到“投入使用”、再到“全面更新”整個(gè)生命周期，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做到心中有數(shù)，知道整個(gè)項(xiàng)目的來龍和去脈，從而更好地管理和互相配合。
“細(xì)致原則”是說項(xiàng)目的階段劃分，在主要節(jié)點(diǎn)確定后，還需要進(jìn)行細(xì)分，細(xì)致到具體可行的“階段行為ACTIVITIES”，這樣才能避免項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而在細(xì)節(jié)上可控。
一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)生，必然有其目的(Purpose)和目標(biāo)(Goal & Payoff)，只有目的與目標(biāo)清晰明確后，才輪到考慮過程(Process)。否則項(xiàng)目的建設(shè)就是盲目建設(shè)、就成了拍腦袋工程。目的、目標(biāo)和過程(三者構(gòu)成了項(xiàng)目的基本屬性)都考慮清楚，項(xiàng)目的成功自然水到渠成。
按照這樣的原則檢查信息化項(xiàng)目，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的項(xiàng)目都沒有做到清晰明確的“目的、目標(biāo)和過程”，也就是說，在項(xiàng)目管理上除了問題。
比如某些企業(yè)在IT招標(biāo)的時(shí)候把大大小小的廠家都叫過來，各自演示一遍產(chǎn)品，然后請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人就演示結(jié)果發(fā)表意見，而前期需求分析的時(shí)候各部門基本沒有參與，都是IT部門自己在做需求分析，分析出來的“需求”自然得不到認(rèn)同，所以各部門主管一般也就是按照自己的理解來表達(dá)表達(dá)意見，這些意見本身達(dá)不到系統(tǒng)化，評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)不到統(tǒng)一化、評(píng)價(jià)語言也做不到規(guī)范化，結(jié)果造成個(gè)人理解上的差異。而把大大小小的廠家請(qǐng)來做演示本身就體現(xiàn)了項(xiàng)目缺乏控制。因?yàn)楦鱾€(gè)廠商的產(chǎn)品是有差別的，各自的定位不同、適用范圍、適合的客戶也有不同，價(jià)格范圍也相差幾倍、十幾倍甚至幾十倍，根本不在一個(gè)檔次范圍，所以自然也不好評(píng)價(jià)到底哪個(gè)更好。
另一種情況是，負(fù)責(zé)選型的部門初選3家廠商，讓這三家分別做介紹或演示，然后讓各個(gè)評(píng)委打分，但沒有給出統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以有的評(píng)委傾向技術(shù)先進(jìn)，有的評(píng)委傾向易于使用，有的評(píng)委傾向成熟可靠，有的評(píng)委傾向名氣大、品牌亮，其實(shí)這些都需要考慮，只是所占比重應(yīng)該不同，組織者事先應(yīng)該充分與各評(píng)委溝通，統(tǒng)一思路，統(tǒng)一評(píng)價(jià)指標(biāo)和所占權(quán)重，然后按照各自的意見統(tǒng)計(jì)所得分?jǐn)?shù)，計(jì)算出來最佳選擇，而不是單一指標(biāo)、無所適從。
第三種情況是當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施到一定階段，軟件商告訴客戶，軟件包含的某個(gè)功能在第一期不應(yīng)該做，應(yīng)該放到第二期或第三期，這時(shí)客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理有些為難，因?yàn)楫?dāng)初選型時(shí)領(lǐng)導(dǎo)們特意說明這點(diǎn)很重要，要做好。實(shí)施顧問的理由是某某條件不具備，例如數(shù)據(jù)、人員素質(zhì)或內(nèi)部矛盾等因素制約，硬要做實(shí)施效果肯定不好，實(shí)際情況可能是軟件目前版本不具備這個(gè)功能，在下一個(gè)版本才加入進(jìn)來，所以目前不能做，但實(shí)施顧問又不能明說，因?yàn)楫?dāng)時(shí)竟標(biāo)的時(shí)候可是說了具備這個(gè)功能的。反過來檢查合同，由于客戶沒有經(jīng)驗(yàn)，以為既然你說了有就一定有，也沒有在合同中清晰列明應(yīng)該具有哪些功能，或者一期應(yīng)該實(shí)施哪些功能、怎樣實(shí)施、以什么標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)施結(jié)果等等，此時(shí)再找合同，已經(jīng)沒有多大意義，所謂“買的沒有賣的精”，這樣的項(xiàng)目自然談不上成功。
要控制項(xiàng)目質(zhì)量，就要研究項(xiàng)目的特點(diǎn)、屬性，研究項(xiàng)目的構(gòu)成要素，分析項(xiàng)目各個(gè)階段的特點(diǎn)和管理難點(diǎn)，才能夠做到心中有數(shù)、胸有成竹。
理解了項(xiàng)目的三種屬性，知道了項(xiàng)目階段的科學(xué)劃分，按圖索驥，就可以找到控制項(xiàng)目質(zhì)量的對(duì)策。
單靠IT主管難以控制項(xiàng)目質(zhì)量
僅僅知道了控制項(xiàng)目質(zhì)量的方法，還不等于能夠保證項(xiàng)目獲得高質(zhì)量的實(shí)施。當(dāng)然這里面有很多原因。
原因之一，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把項(xiàng)目交給信息系統(tǒng)主管來牽頭，而信息系統(tǒng)主管以前并沒有參與過大型信息化項(xiàng)目，屬于“摸著石頭過河”。企業(yè)實(shí)施ERP等大型信息化項(xiàng)目，是近一二年才開始的熱起來的，在此之前只有很少數(shù)的大型企業(yè)或行業(yè)里面的領(lǐng)頭羊才敢于和樂于投巨資于信息化項(xiàng)目上。顯然對(duì)于多數(shù)企業(yè)信息主管來說，他們?nèi)狈?xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目管理近年已經(jīng)發(fā)展成為一門專門的學(xué)科，國外也已經(jīng)有了專門的項(xiàng)目管理學(xué)位和相關(guān)認(rèn)證，國內(nèi)近年也開始了這方面的培訓(xùn)教育和認(rèn)證考試。當(dāng)項(xiàng)目主管既沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加過相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)時(shí)，他們很難駕馭復(fù)雜的項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)于出現(xiàn)的問題或矛盾也不容易把握，此時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目的另一方-實(shí)施方來說，就會(huì)取得項(xiàng)目管理的主動(dòng)權(quán)，掌握項(xiàng)目管理的制高點(diǎn)，進(jìn)而操縱項(xiàng)目向有利于自己的一方發(fā)展。
原因之二，許多企業(yè)的信息化項(xiàng)目是領(lǐng)導(dǎo)直接指示信息主管來管理這個(gè)項(xiàng)目，而領(lǐng)導(dǎo)心中到底怎樣考慮這件事，也就是關(guān)于項(xiàng)目的“目的”和“目標(biāo)”這兩個(gè)核心屬性，信息主管并不一定理解得很透徹，在沒有透徹理解的情況下去主抓“過程”這個(gè)屬性，自然不好把握分寸。項(xiàng)目管理之所以復(fù)雜，主要是涉及面比較廣，既有管理層面，又有技術(shù)層面，既涉及到企業(yè)全局，又關(guān)系到部門等局部利益，有時(shí)還與個(gè)人之間的人際關(guān)系有關(guān)，所以項(xiàng)目主管需要眼觀六路、耳聽八方，于公于私都能夠很好的處理。項(xiàng)目發(fā)起人最了解這個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)目的，由發(fā)起人做項(xiàng)目主管是比較合適的，如果交給其他人來負(fù)責(zé)，在發(fā)起人和項(xiàng)目主管之間就需要良好的溝通，使項(xiàng)目經(jīng)理能夠充分理解發(fā)起人發(fā)起這個(gè)項(xiàng)目的初衷和希望解決的問題，特別需要了解的是，哪些是屬于技術(shù)層面的問題，哪些是屬于管理層面的問題。而一般組織內(nèi)部，下級(jí)與上級(jí)之間的溝通天然存在一種障礙，想要清楚的理解上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的心意、特別是深層次含義，就更不容易。所以這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理一般只能從技術(shù)層面控制，涉及到管理層面和部門之間
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