【導(dǎo)讀】肖林先后接觸了幾個(gè)專門做IT監(jiān)理的公司，感覺這個(gè)行業(yè)水平良莠不齊，他暗自提醒自己:“一定要睜大眼睛，挑個(gè)負(fù)責(zé)任、有能力的‘第三者’!”

　　案例背景

　　2005年5月，北京某著名酒店的雅間。滿屋子的人正在一起唱“祝你生日快樂”，“壽星”肖林被大家圍在中間，滿面春風(fēng)、笑意盈盈。

　　這天是肖林35歲生日，也是他升職的大喜之日。肖林在世紀(jì)集團(tuán)的信息中心已經(jīng)工作三年了，一直勤勤懇懇，工作成績(jī)可圈可點(diǎn)。這次被提拔為信息中心的主任是大家意料之中的事。盡管如此，“雙喜臨門”還是讓肖林樂得合不攏嘴……

　　突如其來的挑戰(zhàn)

　　肖林的好心情僅僅保持了一天。第二天，他一上班就被老總召見?！霸蹅児镜男畔⒒恢备愕貌诲e(cuò)，這和信息中心的努力工作是分不開的……”老總上來先是一通表揚(yáng)，這讓肖林“丈二和尚摸不著頭腦”。老總接著往下說:“但是那些老對(duì)頭們進(jìn)步更快!好多都用上了ERP、CRM。我問了問，效果都還不錯(cuò)。咱們也不能落后啊!”肖林這才明白了老總的意思。

　　集團(tuán)要上大型信息化項(xiàng)目，肖林興奮又忐忑——興奮的是，信息中心終于要干“大事”了，忐忑則是因?yàn)樾ち中睦餂]底。在同行里，世紀(jì)集團(tuán)是名副其實(shí)的老資歷，成立最早、盤子最大、腰板最硬，雖然近幾年受到晚輩后生的沖擊，業(yè)績(jī)有所下降，但“老大”的地位并沒動(dòng)搖。不過，世紀(jì)集團(tuán)的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤雜工”一樣，每天的工作無非是修電腦、裝軟件。零零碎碎的事情干了一籮筐，根本談不上什么“信息化規(guī)劃”。

　　上ERP、CRM應(yīng)該算是好事，只是信息中心的人能勝任嗎?這就像讓一群沒拉過槍栓的人上陣打仗一樣，能行嗎?肖林越想越覺得不妥，興奮的感覺在一點(diǎn)點(diǎn)減退，心里只剩下忐忑。

　　備戰(zhàn)細(xì)致入微

　　沒過幾天，老總做了明確指示:世紀(jì)集團(tuán)ERP項(xiàng)目由肖林負(fù)責(zé)。肖林盡管心里直打鼓，但他還是暗暗給自己下了命令:“無論如何，一定要成功?！?br>
　　肖林是個(gè)謹(jǐn)慎的人，他申請(qǐng)要用幾個(gè)月的時(shí)間來搞調(diào)研，老總同意了。從那天開始，肖林就撒開網(wǎng)搜羅與企業(yè)信息化有關(guān)的資料、案例。幾個(gè)與此相關(guān)的BBS也成了他經(jīng)常去的地方。不僅如此，他還走訪了很多已經(jīng)上了ERP的企業(yè)(包括世紀(jì)集團(tuán)的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)，結(jié)果卻是越來越心慌:ERP的成功率太低，項(xiàng)目延期、費(fèi)用超標(biāo)、漏洞百出甚至成為“半截項(xiàng)目”，這些現(xiàn)象比比皆是;有些軟件開發(fā)商在簽定合同之后，實(shí)施時(shí)百般搪塞，以至于項(xiàng)目完全變形;被老總豎為榜樣的幾個(gè)同行也各有各的問題，難以稱得上成功。

　　肖林不由得感慨:“我縱有三頭六臂、火眼金睛，估計(jì)也很難把項(xiàng)目中的所有細(xì)節(jié)都顧及到。而一旦漏掉，肯定就給了軟件商偷奸?；臋C(jī)會(huì)。項(xiàng)目最后還不知道會(huì)變成什么樣子。”思來想去，肖林覺得只有兩條路，自己的把握還大一些:一是外包;一是請(qǐng)專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護(hù)航。

　　買保險(xiǎn)

　　肖林向老總匯報(bào)了自己的“成果”，老總立刻把第一條路堵死了，原因很簡(jiǎn)單:老總有兩個(gè)當(dāng)老板的朋友，他們的公司在進(jìn)行信息化時(shí)，都選擇了外包，因?yàn)榉N種原因，效果都不理想。對(duì)于肖林指出的第二條路，老板也很懷疑:“我只聽說過，電子政務(wù)有用IT監(jiān)理的，企業(yè)信息化有這個(gè)必要嗎?”肖林把自己的擔(dān)心講了一遍，然后勸老總:“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項(xiàng)目買份保險(xiǎn)呢?多花點(diǎn)錢，落個(gè)心里塌實(shí)?！崩峡傁肓讼?，將信將疑地點(diǎn)了點(diǎn)頭。

　　肖林回去開始琢磨IT監(jiān)理的事。是把項(xiàng)目分階段，進(jìn)行“里程碑式”監(jiān)理，還是全程式監(jiān)理?肖林認(rèn)為公司底子薄，最好能全程式監(jiān)理，但這樣費(fèi)用又太高了，老總不一定能同意。如果必須選擇“里程碑式”監(jiān)理，那么對(duì)于世紀(jì)來說，哪個(gè)階段最需要監(jiān)理呢?是規(guī)劃、實(shí)施還是評(píng)測(cè)?這些問題，肖林根本找不到可以咨詢的人——周圍實(shí)施過IT監(jiān)理的企業(yè)實(shí)在是太少了!

　　如何對(duì)待“第三者”?

　　肖林先后接觸了幾個(gè)專門做IT監(jiān)理的公司，感覺這個(gè)行業(yè)水平良莠不齊，他暗自提醒自己:“一定要睜大眼睛，挑個(gè)負(fù)責(zé)任、有能力的‘第三者’!”

　　最近，肖林已經(jīng)習(xí)慣了把IT監(jiān)理公司簡(jiǎn)稱為“第三者”——夾在用戶方和軟件商之間的“丙方”。對(duì)于找到一個(gè)合格的“第三者”，肖林還是有信心的。但是，在以后的相處中，能否達(dá)到初衷、合作愉快，他就有點(diǎn)吃不準(zhǔn)了。幾個(gè)IT監(jiān)理公司都說，他們是獨(dú)立的第三方，雖然拿的是用戶方的錢，但如果用戶提出不合理的要求，他們會(huì)“胳膊肘往外拐”。這一點(diǎn)，恐怕老總很難接受。如何協(xié)調(diào)這種矛盾?世紀(jì)集團(tuán)ERP項(xiàng)目組應(yīng)該如何對(duì)待與IT監(jiān)理公司的關(guān)系?

　　自從老總點(diǎn)頭同意請(qǐng)IT監(jiān)理之后，肖林肩上的擔(dān)子更重了。他一遍遍地發(fā)誓:“只許成功，不能失敗!”IT監(jiān)理被肖林當(dāng)作手中最重要的法寶。但是，這份保險(xiǎn)買得到底值不值呢?

　　對(duì)信息化監(jiān)理說“不”

　　文/江蘇威特集團(tuán)有限公司 滕海蘭

　　對(duì)于監(jiān)理，我們通常是把它作為在供方和需方之間的第三方，他們擁有專業(yè)知識(shí)，按照行業(yè)通則是為甲方把關(guān)和服務(wù)的。在一些基礎(chǔ)工程建設(shè)、建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈里面，監(jiān)理是很成熟的一環(huán)，甚至是政府強(qiáng)制的一環(huán)，在信息化領(lǐng)域中又如何呢?

　　世紀(jì)集團(tuán)的情況很普遍:工作有一定基礎(chǔ)，也有一定資源，迫切期望企業(yè)通過比較全面的信息化來提升競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)由于信息化項(xiàng)目有一定的技術(shù)含量和強(qiáng)烈的系統(tǒng)特性，只依靠自己的力量是難以完成的，尋求外援是當(dāng)然之選，信息中心主任肖林提出兩條“可靠”的路子，一是外包，一是請(qǐng)專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護(hù)航。這還是比較務(wù)實(shí)的，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，對(duì)第一條的否決是有當(dāng)前的時(shí)代階段的局限，但也是很現(xiàn)實(shí)的，這里面存在領(lǐng)導(dǎo)人心理安全感的問題。

　　今天我們討論如何幫世紀(jì)集團(tuán)做監(jiān)理的決策，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，我對(duì)這樣的企業(yè)引入監(jiān)理機(jī)制持保留態(tài)度，先說說理由。

　　標(biāo)準(zhǔn)缺失是信息化監(jiān)理的致命傷

　　肖林勸老總:“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項(xiàng)目買份保險(xiǎn)呢?多花點(diǎn)錢，落個(gè)心里塌實(shí)?！睆倪@個(gè)角度考慮，推薦用監(jiān)理的方式來規(guī)避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)有道理。

　　但我們非常清楚大型的ERP項(xiàng)目本質(zhì)上是管理項(xiàng)目，而不是技術(shù)工程項(xiàng)目，它面臨復(fù)雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)自成長(zhǎng)問題以及大量的內(nèi)部溝通和外部溝通工作，對(duì)于游離于科學(xué)與藝術(shù)之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標(biāo)準(zhǔn)提供給監(jiān)理來檢驗(yàn)項(xiàng)目雙方的工作，尤其在我們當(dāng)前企業(yè)界處于劇烈的變革時(shí)期，許多不確定因素此消彼漲的時(shí)候，把企業(yè)的管理信息化工作做出標(biāo)準(zhǔn)化的東西來，是異常困難的。

　　前兩年有個(gè)機(jī)構(gòu)牽頭做了《ERP標(biāo)準(zhǔn)》的草案，引起了很大的爭(zhēng)議，應(yīng)該說如果有一個(gè)企業(yè)和軟件公司都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)監(jiān)理機(jī)制還是有一定現(xiàn)實(shí)意義的，事實(shí)上，我認(rèn)為那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是永遠(yuǎn)不可能出臺(tái)的，它不能規(guī)定到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的細(xì)節(jié)，而恰恰是許多細(xì)節(jié)才代表了企業(yè)的資源與市場(chǎng)的匹配水平，構(gòu)成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。那些“共性”的東西在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的控制并不是特別困難的事情，而且一般的軟件都能滿足，恰恰是10～30%“個(gè)性”的東西才是信息化工作的重點(diǎn)，但是它卻不是標(biāo)準(zhǔn)能體現(xiàn)的，也是廣大咨詢公司有飯吃的地方。管理信息化項(xiàng)目監(jiān)理難的地方是標(biāo)準(zhǔn)不好建立，是技術(shù)路線?是業(yè)務(wù)流程?是二次開發(fā)?是項(xiàng)目效果的考核?還是其他什么?

　　這顯然不是一般的監(jiān)理公司所能操作的。監(jiān)理失去了公共的標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目中的實(shí)際作用只能是做聯(lián)絡(luò)員以及“和稀泥”。話又說回來，信息化項(xiàng)目中硬件與網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目可能還有監(jiān)理的工作空間，這些工作都有非常豐富的標(biāo)準(zhǔn)可以參照，結(jié)果也很直觀，容易表達(dá)。

　　上面的意思是說，在信息化項(xiàng)目中，大部分情況下企業(yè)引進(jìn)監(jiān)理機(jī)制是不合適的，具體到世紀(jì)集團(tuán)來說更不合適。除了上面分析的原因外，目前的監(jiān)理資源稀缺也是很嚴(yán)重的問題，且不說在企業(yè)與軟件公司、監(jiān)理公司信息不對(duì)稱情況下，可能存在的道德風(fēng)險(xiǎn)，單是長(zhǎng)期依賴他人，不停的向外求援和輸出服務(wù)費(fèi)就很讓企業(yè)頭疼了。

　　牢牢把握主動(dòng)權(quán)

　　所以我認(rèn)為對(duì)于世紀(jì)集團(tuán)，除了軟件公司之外，最需要的是咨詢顧問，而不是監(jiān)理。

　　現(xiàn)在的情況下，世紀(jì)集團(tuán)必須在考慮先要企業(yè)信息化的主動(dòng)權(quán)牢牢把握在自己手里，在這個(gè)前提下，再考慮與軟件公司、咨詢公司甚至是監(jiān)理公司的合作問題，離開這個(gè)前提考慮項(xiàng)目是很危險(xiǎn)的。

　　務(wù)實(shí)的選擇是世紀(jì)集團(tuán)需要進(jìn)一步了解自己的目標(biāo)和需求，把ERP分為幾個(gè)階段來進(jìn)行。配合信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)來確保自己的主動(dòng)權(quán)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目能有絕對(duì)的控制，在這個(gè)前提下再配置資源。

　　如果一定要引進(jìn)監(jiān)理，那只能是把咨詢公司的一部分功能分出來外包給它。最后說個(gè)我身邊的一個(gè)監(jiān)理參與的項(xiàng)目的情況，那是我的一個(gè)朋友在的公司，監(jiān)理在項(xiàng)目方案起草階段派了5、6個(gè)人蹲在企業(yè)里面1個(gè)多月，企業(yè)基本上是委托他們與軟件公司談，項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，監(jiān)理公司派了1人負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，結(jié)果是企業(yè)的人聽不明白監(jiān)理公司和軟件公司的人說什么，也不很清楚做了什么。結(jié)果項(xiàng)目拖了兩年多還沒有結(jié)束，監(jiān)理公司的人早就撤了。

　　自己的事情，還得自己辦。

　　建議“三人同行”

　　文/北京萬博智業(yè)信息技術(shù)有限公司 副總經(jīng)理 齊愛新

　　本案例在企業(yè)的信息化工程建設(shè)中是非常典型的。正如世紀(jì)集團(tuán)的老板、信息主管一樣，幾乎所有企業(yè)都在問同樣的問題:企業(yè)需要選擇IT監(jiān)理嗎?企業(yè)應(yīng)該選擇什么模式的監(jiān)理?應(yīng)當(dāng)在什么項(xiàng)目階段選擇什么樣的監(jiān)理模式?企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待和IT監(jiān)理公司的關(guān)系，以便達(dá)到好的監(jiān)理效果?是不是有了IT監(jiān)理，企業(yè)信息化項(xiàng)目就一定能成功?還要采取哪些措施減少風(fēng)險(xiǎn)?

　　選擇IT監(jiān)理的必要性

　　我本人在IT行業(yè)工作了15年，曾經(jīng)充當(dāng)過甲方和乙方，目前充當(dāng)丙方?；仡櫺畔⒒こ痰陌l(fā)展歷史，特別是對(duì)于那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業(yè)而言，在信息化建設(shè)的道路上，經(jīng)歷過三個(gè)階段:從最早的“孤家寡人”，發(fā)展到“二人世界”，再到“三人同行”。

　　一些企業(yè)在早期的信息化建設(shè)中，常常采用自主研發(fā)的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)開始尋找IT集成商和開發(fā)商，逐漸采用合作開發(fā)或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現(xiàn)。由于承建方自身的素質(zhì)良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤(rùn)的最大化，造成“承諾”無法兌現(xiàn)。IT監(jiān)理的引入，正是為了解決上述問題。

　　三方的共同目標(biāo)就是:項(xiàng)目的成功。為了保證項(xiàng)目的成功，業(yè)主方委托監(jiān)理方對(duì)承建方進(jìn)行監(jiān)督和管理，促使承建方兌現(xiàn)對(duì)業(yè)主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術(shù)成熟的標(biāo)志;則三人同行，則是IT管理成熟的標(biāo)志。

　　選擇什么模式的監(jiān)理

　　IT監(jiān)理可分為:里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理和旁站式監(jiān)理等多種模式。選擇什么模式的監(jiān)理，要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目階段的需求而定。例如:如果是網(wǎng)絡(luò)綜合布線工程，由于存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監(jiān)理公司進(jìn)行旁站式監(jiān)理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《GB/T 19668.1-2005 信息化工程監(jiān)理規(guī)范 第1部分:總則》正式頒布(以下簡(jiǎn)稱監(jiān)理國標(biāo))。依據(jù)IT監(jiān)理國標(biāo)，監(jiān)理工作可分為:工程招標(biāo)、工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)施和工程驗(yàn)收四個(gè)階段，宜采用全過程監(jiān)理。

　　對(duì)于ERP、CRM等以應(yīng)用軟件集成、開發(fā)和實(shí)施為主的項(xiàng)目而言，一般不需要旁站式監(jiān)理，而需要里程碑和全過程相結(jié)合的監(jiān)理模式。如果業(yè)主方請(qǐng)招標(biāo)公司負(fù)責(zé)具體的招投標(biāo)工作，則IT監(jiān)理公司在招標(biāo)階段就可以采用里程碑式的監(jiān)理?？傊?，筆者認(rèn)為凡是非主體、非關(guān)鍵的項(xiàng)目?jī)?nèi)容和項(xiàng)目階段，均可酌情采用里程碑式的監(jiān)理;但是對(duì)于那些決定項(xiàng)目成敗的核心內(nèi)容和重點(diǎn)階段，宜采用全過程的監(jiān)理。

　　監(jiān)理公司不是“狗腿子”

　　有人說，監(jiān)理公司就是業(yè)主方的“狗腿子”。的確，業(yè)主方是監(jiān)理合同的甲方，是出錢的;監(jiān)理公司是監(jiān)理合同的乙方，是干活的。但是，這并不意味著業(yè)主方說什么，監(jiān)理公司就必須干什么。

　　首先，業(yè)主方應(yīng)正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理方在信息化工程中的地位和作用。如果業(yè)主方不尊重監(jiān)理工作的獨(dú)立性，那么監(jiān)理方也就無法做出客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的判斷和處理，這就最終必然會(huì)影響項(xiàng)目的成功，從而影響業(yè)主方的利益。所以，監(jiān)理公司應(yīng)當(dāng)充當(dāng)業(yè)主方的“一雙慧眼”。業(yè)主方是借監(jiān)理公司的“火眼金睛”，及時(shí)洞察項(xiàng)目建設(shè)中存在的問題(這當(dāng)然既包括承建方的問題，也包括業(yè)主方的問題)，及時(shí)與項(xiàng)目各方進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，及時(shí)督促項(xiàng)目各方解決問題，及時(shí)檢查問題的整改情況。

　　其次，業(yè)主方應(yīng)加強(qiáng)和監(jiān)理方的溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理方的監(jiān)督、管理職能。在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，業(yè)主方和監(jiān)理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應(yīng)加強(qiáng)溝通和理解，宜達(dá)成共識(shí)。特別是企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo)，常常是信息化工程的直接責(zé)任人。監(jiān)理方的職責(zé)就是“受人之托終人之事”，就是分擔(dān)業(yè)主方責(zé)任的，就是保證項(xiàng)目的過程受控。許多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)證明，只要雙方認(rèn)識(shí)到一這點(diǎn)，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。

　　信息中心的同志幾乎都是技術(shù)人員出身，更習(xí)慣站在技術(shù)的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協(xié)調(diào)技術(shù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)需求之間的矛盾，在這方面監(jiān)理公司恰恰是信息中心最好的幫手，信息中心應(yīng)充分用好監(jiān)理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”;減少企業(yè)內(nèi)部溝通的阻力，使得項(xiàng)目既能覆蓋業(yè)務(wù)需求又能避免不合理的需求，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資受控。

　　總之，選擇IT監(jiān)理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT監(jiān)理不是萬能保險(xiǎn)。首先，選擇優(yōu)秀的承建方是招標(biāo)階段的主要目標(biāo)，是保證項(xiàng)目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被稱為一把手工程，業(yè)主方高層領(lǐng)導(dǎo)的重視也至關(guān)重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業(yè)的方方面面，需要調(diào)動(dòng)大量的企業(yè)資源，業(yè)主方的項(xiàng)目組織架構(gòu)合理與否，將對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)造成直接的影響。最后，企業(yè)自身管理水平的提高、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也是至關(guān)重要的。信息化工程建設(shè)的目的，不是為了簡(jiǎn)單地模仿落后的生產(chǎn)工具下的運(yùn)作模式，而是為企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)和管理水平搭建的平臺(tái)。因此，全方位的技術(shù)咨詢和管理咨詢，也是降低IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的措施之一。

　　請(qǐng)監(jiān)理公司就是花錢買批評(píng)

　　文/北京首鋼計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)工程公司總工程師 郭雨春

　　首先肯定地講，世紀(jì)集團(tuán)準(zhǔn)備在實(shí)施ERP過程中，信息中心主任肖林力主請(qǐng)IT監(jiān)理公司參加ERP建設(shè)，是明智之舉。但是，肖林應(yīng)當(dāng)清楚，不是請(qǐng)了監(jiān)理公司ERP建設(shè)就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監(jiān)理公司至關(guān)重要。

　　如何挑選合適的監(jiān)理公司?

　　根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，有以下五點(diǎn):

　　1、IT監(jiān)理公司必須要有行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，作為甲方來講，都是企業(yè)，但化工企業(yè)和紡織企業(yè)的差異還是相當(dāng)大的。特別是ERP實(shí)施，行業(yè)特點(diǎn)還是相當(dāng)突出的。

　　2、 衡量一個(gè)監(jiān)理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監(jiān)理公司成員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　3、監(jiān)理費(fèi)用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監(jiān)理方合理的利潤(rùn)空間。

　　4、肖林選擇的監(jiān)理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。

　　另外，我認(rèn)為監(jiān)理過程最好是全程監(jiān)理，這種勝算的把握性會(huì)更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監(jiān)理，可以重點(diǎn)考慮在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)流程重組、投資管理以及服務(wù)管理等方面實(shí)施管理。

　　花錢買批評(píng)

　　要正確領(lǐng)會(huì)監(jiān)理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監(jiān)理，是在IT實(shí)施進(jìn)行中的獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)，請(qǐng)IT監(jiān)理的目的是保證和支持IT工程的成功，簡(jiǎn)要地講，請(qǐng)監(jiān)理公司就是花錢買批評(píng)，作為甲方，一定要明白，花錢買批評(píng)比花錢買教訓(xùn)值得多得多。

　　肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心是ERP建設(shè)的參與方，也是被監(jiān)理對(duì)象，那麼監(jiān)理公司指導(dǎo)被監(jiān)理對(duì)象工作，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，

　　在ERP進(jìn)程發(fā)展中，監(jiān)理的作用是不可替代的。這是因?yàn)?

　　1、 外來的和尚會(huì)念經(jīng) ，特別是在流程重組進(jìn)程中，監(jiān)理的話往往會(huì)被重視，ERP項(xiàng)目不僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，而更是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理項(xiàng)目。

　　2、 監(jiān)理的過程實(shí)際是許多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)在本次項(xiàng)目中的體現(xiàn)。

　　3、 肖林所領(lǐng)導(dǎo)的信息中心一般說來，只有軟、硬件技術(shù)人員，在軟件維護(hù)和硬件維護(hù)方面有一定的經(jīng)驗(yàn)。在ERP實(shí)施過程中，需要正確處理和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 ，正確處理與乙方的關(guān)系，這可能就是信息中心的薄弱環(huán)節(jié)，請(qǐng)監(jiān)理在某種意義上就是請(qǐng)導(dǎo)師，特別是在內(nèi)部需求調(diào)研時(shí)，監(jiān)理的作用會(huì)更明顯。

　　最后，還有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之談。一是要學(xué)會(huì)和監(jiān)理方的溝通，要盡可能的把監(jiān)理公司的知識(shí)學(xué)到手;二是要保證世紀(jì)集團(tuán)實(shí)施ERP成功的保險(xiǎn)系數(shù)更大，在邀請(qǐng)監(jiān)理公司的同時(shí)，別忘了再請(qǐng)一個(gè)“第四方”即“顧問公司”。

　　應(yīng)采用全程式監(jiān)理

　　文/北京賽迪信息工程監(jiān)理有限公司 項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)工程師 王浙君

　　“只許成功，不能失敗!”是肖林的決心也是每一個(gè)決定上ERP企業(yè)的美好愿景，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)都沒能美夢(mèng)成真。為什么愿望與結(jié)果相距甚遠(yuǎn)?理清了這個(gè)問題，肖林自然就知道需不需要請(qǐng)監(jiān)理、哪個(gè)階段請(qǐng)、請(qǐng)監(jiān)理來做什么了。

　　為什么失敗案例如此之多?

　　首先需要理清的問題是:如何評(píng)價(jià)一個(gè)信息化項(xiàng)目實(shí)施成功還是失敗，成功的標(biāo)準(zhǔn)該由誰來定，怎么衡量。大多數(shù)企業(yè)的信息化啟蒙培訓(xùn)基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業(yè)目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是“一把手”對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的效果產(chǎn)生過高期望。不切實(shí)際的目標(biāo)，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實(shí)施是否成功就沒了各方都信服的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次、目前絕大多數(shù)企業(yè)的老總將ERP定位為信息技術(shù)工作，直接交企業(yè)的信息中心負(fù)責(zé)，而沒有完全意識(shí)到此項(xiàng)工作是一項(xiàng)綜合協(xié)調(diào)、涉及企業(yè)管理各個(gè)層面的管理行為，需要有懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理，又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，技術(shù)只是其中很小的一部分。企業(yè)復(fù)合型人才的缺乏使得企業(yè)有成功的決心、缺乏達(dá)到成功的能力。

　　第三、ERP、CRM 是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理信息的集成和處理過程。企業(yè)的執(zhí)行力、ERP產(chǎn)品、承建單位的實(shí)施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由于企業(yè)受自身認(rèn)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及在項(xiàng)目應(yīng)用中所處位置的影響，難以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程實(shí)行有效的規(guī)劃和控制，協(xié)調(diào)各方關(guān)系起到監(jiān)督保障作用。

　　因此，為了實(shí)現(xiàn)“只許成功，不能失敗!”的良好愿望，有必要在ERP項(xiàng)目建設(shè)過程中引入監(jiān)理機(jī)制。通過監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制解決企業(yè)信息化建設(shè)過程中目標(biāo)不明確、方法不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進(jìn)度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。監(jiān)理方通過對(duì)合同和信息的管理以及作為第三方的協(xié)調(diào)能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。

　　如何實(shí)施全程式監(jiān)理?

　　針對(duì)世紀(jì)集團(tuán)要上大型信息化項(xiàng)目而又信息化工作底子薄的實(shí)際情況，建議企業(yè)用全程式監(jiān)理。監(jiān)理按過程主要分四個(gè)階段，分別達(dá)到不同的監(jiān)理目標(biāo)。

　　項(xiàng)目招標(biāo)階段的監(jiān)理

　　本階段監(jiān)理方協(xié)助業(yè)主通過開展需求調(diào)研、組織潛在的集成商開展技術(shù)交流、編制“項(xiàng)目研究報(bào)告”、 “項(xiàng)目建議書”等一系列工作幫助企業(yè)明確總需求、總目標(biāo)和建設(shè)原則。通過招標(biāo)尋求滿足需求的方案，為用戶把好第一關(guān):選擇合格的產(chǎn)品和集成商。

　　確定了中標(biāo)單位監(jiān)理還要嚴(yán)把合同簽訂關(guān)。一些IT公司在招標(biāo)中，拼命壓低價(jià)格贏得標(biāo)書，然后再堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，實(shí)際建設(shè)中以各種借口要用戶追加投資否則就減少服務(wù)，讓用戶進(jìn)退兩難。為了避免用戶蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監(jiān)理方要協(xié)助業(yè)主與承建單位之間就合同進(jìn)行分析、談判、協(xié)商、擬定、簽署，嚴(yán)格做好合同的簽訂管理。

　　項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理

　　本階段監(jiān)理方的主要任務(wù)協(xié)助業(yè)主對(duì)需求分析和設(shè)計(jì)進(jìn)行質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)業(yè)主和承建單位在目標(biāo)系統(tǒng)“做什么”的大是大非問題上達(dá)成一致，并且通過“需求規(guī)格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、質(zhì)量保證計(jì)劃和驗(yàn)收計(jì)劃，將這些計(jì)劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評(píng)價(jià)“實(shí)施成功與失敗”的標(biāo)準(zhǔn)。

　　項(xiàng)目實(shí)施階段的監(jiān)理

　　由于信息應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的特殊性，本階段監(jiān)理單位的重點(diǎn)不再放在具體工作的檢查、測(cè)試上，而是放在對(duì)承建單位的宏觀監(jiān)督方面。監(jiān)理單位通過有效的措施監(jiān)督承建單位嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)階段制定的各項(xiàng)計(jì)劃，按時(shí)保質(zhì)保量的開發(fā)。

　　項(xiàng)目試運(yùn)行、驗(yàn)收階段監(jiān)理

　　本階段監(jiān)理方要把好最終驗(yàn)收關(guān)、做好項(xiàng)目的完整移交。監(jiān)理單位要審查承建單位的軟件配置，內(nèi)容包括軟件產(chǎn)品、主要的開發(fā)類文檔、主要的管理類文檔;通過評(píng)審和測(cè)試的定量監(jiān)理手段檢驗(yàn)軟件產(chǎn)品是否符合“合同”及“合同附件”規(guī)定的全部功能和質(zhì)量要求。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方對(duì)驗(yàn)收通過的項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)移交，確保移交內(nèi)容的完整和版本一致，同時(shí)還要監(jiān)督承建單位及時(shí)提供系統(tǒng)保障服務(wù)，做到系統(tǒng)建好了還能用好了。

　　全程監(jiān)理當(dāng)然好，如果考慮到企業(yè)的承受能力和實(shí)際情況，在實(shí)施階段可以選擇里程碑式的監(jiān)理。相比其它三個(gè)階段，實(shí)施階段時(shí)間最長(zhǎng)，投入最大，產(chǎn)生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關(guān)鍵點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)牟呗砸?guī)范承建單位的實(shí)施，同樣可以達(dá)到比較好的效果。

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