外包那些具有清晰業(yè)務規(guī)則并被良好定義的流程，CIO 們將看到令人欣喜的結果。貝涅特·蓋尼斯發(fā)現(xiàn)定義清晰的小規(guī)模外包非常有效，然后將外包擴展到全公司的數(shù)據倉庫管理

肯·耶維斯：同樣的硬
件、同樣的數(shù)據，但外包商的效率更高，因為他們比我們理了解如何運行主機系統(tǒng)或許你已聽說過關于外包的種種成敗得失，并為外包失敗的比例之大而感到驚訝，但現(xiàn)在讓我們看看三位CIO的經歷：

5年前，能源巨頭Cinergy公司的一個業(yè)務部門把數(shù)據庫管理外包了，但并沒有考慮將它與其他相關業(yè)務建立擴展聯(lián)系。當公司的IT系統(tǒng)進行集中式管理2年后，CIO 貝涅特·蓋尼斯(Bennett Gaines)要求外包商提供全公司的數(shù)據庫管理服務，于是外包商幫助他實現(xiàn)了從數(shù)據中心到企業(yè)數(shù)據倉庫的技術跨越。

4年前，信用聯(lián)盟的軟件開發(fā)商Summit信息系統(tǒng)公司外包了其位于佛羅里達州中部的數(shù)據中心的災難恢復業(yè)務。就在2004年，佛羅里達州不幸遭遇了歷史上最狂暴的颶風季節(jié)，“外包商可以在任何狀況下，確保我們的系統(tǒng)運轉正常?！盨ummit數(shù)據運轉中心的副主管史蒂夫·斯坦巴哈(Steve Steinbach)說。

3年前，擁有82億美元資產的汽車控股公司JM Family的主機運行已經趨于穩(wěn)定，于是它將所有的主機硬件、軟件和運行都外包出去。外包商接手后立即優(yōu)化操作，讓備受爭議的月度財務報表在早晨第一個出現(xiàn)在業(yè)務主管們的辦公桌上，而不必像過去那樣延遲到下午。高級副總裁兼CIO肯·耶維斯(Ken Yerves)說：“同樣的硬件、同樣的數(shù)據，但外包商的效率更高，因為他們比我們更了解如何運行主機系統(tǒng)?！?br>
事實究竟怎樣？CIO們果真會對他們的外包合同感到滿意，甚至贊嘆他們的外包商嗎？看起來好像很奇怪，但的確，許多外包項目十分成功。

Cinergy、Summit和JM Family三家公司通過外包那些有著清晰業(yè)務規(guī)則并被良好定義的流程取得了成功。美國麻省理工學院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的首席科學家珍妮·羅斯(Jeanne W.Ross)稱這種外包協(xié)議為“交易關系（transaction relationships）”。CIO將項目外包的理由很充足：取得專業(yè)技術使用權，尋求可靠的IT服務支持來處理各類需求，或是讓內部員工從事更有價值的工作。

最近CISR和美國CIO雜志的調查發(fā)現(xiàn)，在84家公司的90項外包項目中，CIO對于“交易關系”越來越滿意，90％的IT主管認為他們的外包很成功。

外包什么

選擇將什么樣的工作外包以及選擇哪一類外包商，是準備外包的CIO需要面對的第一項決定。羅斯認為，關鍵是交給外包商的工作必須是明確定義的、可剝離的或經過慎重考慮的非核心業(yè)務，像桌面服務、業(yè)務連接和主機處理等。

但這類業(yè)務是因公司而異的。JM Family每年都會對公司的技術加以分類，并區(qū)分IT花費的優(yōu)先級，從而決定什么應該由公司自己完成，什么應該外包出去。每年8月，CIO耶維斯會將所有的技術分為4類：新興技術、主流技術、成熟技術和過時技術。IT部門應當重點關注新興技術和主流技術的預算、培訓和人員結構；成熟技術在應用上無法擴充又必須保持正常運轉，所以考慮外包出去；過時技術則任其自然淘汰。2002年8月，經過流程改造，耶維斯帶領團隊第一次對主機系統(tǒng)加以分類，放棄了3個業(yè)務流程當中的1個。2003年選定IBM作為其外包商。

對于JM Family來說，選擇外包商并不是最棘手的工作。耶維斯從同行和分析師那里聽到了許多關于外包合同爭議的可怕故事。而CISR和CIO雜志的研究顯示，合同談判的拖延會破壞外包協(xié)議。所以他努力尋求化解沖突的辦法：他召集雙方的主管和律師，把他們隔離在當?shù)氐囊患衣灭^里，“我給了他們72小時，并告訴他們如果到那時仍不能達成協(xié)議，就放棄合作?！?耶維斯說，“這一招果然奏效了?！?br>
一個理想的“交易關系”在合同談判時應當坦率直接；準備外包的服務可以被剝離；公司和外包商對于合同有共同的目標——快速、簡單而且價格合理。如果客戶明確需求，交易關系外包將很容易取得成功。

學會放手

提到“交易關系”，CIO越是放手管理，效果往往越好。CISR和CIO雜志的研究發(fā)現(xiàn)，客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO來說，放手日常管理并不容易。

Summit 的斯坦巴哈主要負責管理佛羅里達州數(shù)據中心，這個中心對125家公司的300個客戶負責，掌管著120萬個銀行賬戶，每天要處理100萬筆交易。如果數(shù)據中心出現(xiàn)問題，管理者的日子就會很難過。2001年，為確保這些數(shù)據在颶風或洪水來臨時能夠繼續(xù)運轉，斯坦巴哈決定將災難恢復服務外包出去。他對于選擇HP來承擔這一工作感到很有信心，但卻“最擔心管理失控”。

所以，在2002年夏天（一個平靜的大西洋颶風季節(jié)）系統(tǒng)準備向HP切換時，斯坦巴哈為確保安全增加了測試。在此期間，HP提出進一步梳理備份和災難恢復流程的建議，并且每次測試的結果都令人滿意，這逐漸增強了斯坦巴哈信心。

但2004年“夏季颶風”降臨南部時才迎來了真正的挑戰(zhàn)。這一年斯坦巴哈三次宣布數(shù)據中心進入緊急狀態(tài)，但那時他已經放心地交給HP去處理。雖然颶風著陸時數(shù)據中心被迫關閉，然而HP卻隨時提供監(jiān)測并保持待命，甚至同意保存整個颶風季節(jié)的系統(tǒng)備份，并免費提供給Summit。

現(xiàn)在斯坦巴哈專注于梳理Summit這端的流程，例如決定是否需要HP緊急待命，而不是等待或期望颶風改道。他現(xiàn)在很少花時間在處理與HP的關系上，而HP的主動性也逐漸加強——當2005年夏季颶風再次出現(xiàn)時，HP反而給他打電話提醒。

但是，當“交易關系”可以放手交給外包商進行日常管理時，有必要回顧一下雙方的關系，看看有什么值得改進的地方。例如，斯坦巴哈與HP就在備份站點上增加設備或者選擇改進方法等問題進行協(xié)商時，先后4次變更合同?！拔覀冎g的關系已經非常穩(wěn)固?！彼f，“這是我沒有預料到的?！?br>
改進的建議有時也會來自于外包商。當然，外包商有自己的動機，比如為了節(jié)約成本或是增進與客戶交流。但是出于“交易關系”的自然性，他們也會主動為客戶提供更好的解決方案。

優(yōu)化流程

看到如此的成功率和收益，你可能會奇怪為什么不能將所有可以剝離的業(yè)務外包出去。這里需要注意的是，一味強調“交易關系”會讓一個公司的IT架構缺乏創(chuàng)新。根據CISR的研究發(fā)現(xiàn)，短期內“交易關系”能夠幫助一個公司理清所有孤立的流程，但是長期來看，這樣的關系會加劇一個公司的應用筒倉效應（application silos）。也就是說，如果公司不事先理清所有內部流程，外包只會讓你的內部架構變得越來越混亂。

Cinergy公司就曾犯過這樣的錯誤。2002年在CIO蓋尼斯到任之前，該公司與DBA建立了“交易關系”，將其商業(yè)能源部門的數(shù)據庫管理外包給DBA。當時，Cinergy的IT系統(tǒng)分而治之，四個業(yè)務部門各有自己的流程。盡管DBA努力服務，但蓋尼斯說：“這只不過為該業(yè)務部門提供了特殊的需求，但卻無法升級?！?br>
直到蓋尼斯接手負責這個47億美元公司的集中式IT系統(tǒng)管理，他上任的第一件事就是結合未來的需求來評估公司的IT服務交付模式?！拔覀冇袡C會融入更多的新技術，但這需要整合公司的數(shù)據倉庫。”但蓋尼斯清楚自己沒有足夠的能力完成這一工作。

蓋尼斯開始尋找外包商，他非常認同DBA在這方面的經驗?！八麄円幚淼臄?shù)據庫非常復雜，但他們已經為我們管理著一個相當可靠的數(shù)據庫?！彼?，他選擇了DBA。通過重新檢驗與DBA的外包關系以及擴展它作為公司架構戰(zhàn)略的一部分。DBA還直接為Cinergy的其他外包商提供了有價值的工作，并且為Cinergy的應用軟件開發(fā)和維護提供了強大而可靠的數(shù)據庫。

令蓋尼斯印象最深刻的是，DBA能夠迅速地幫Cinergy從舊的數(shù)據庫模型轉移到企業(yè)數(shù)據倉庫中去?！拔覀儫o法做到。” 蓋尼斯說，“但DBA具備這種能力，因為這是它的工作。盡管并不是深奧的科學，但對于我們而言卻是如此的重要。我們的客戶恰恰需要依賴數(shù)據倉庫建立新的應用軟件——能找到DBA這樣的伙伴真的很重要?！?br>
“有了外包，很多CIO變得輕松了?！绷_斯說，“但是外包的項目越多，風險也會越大?！彼?，必須謹慎，不要輕易“冒險”。(ccw)

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