在項目管理中一個普遍公認的事實是在應(yīng)用程序開發(fā)項目中有百分之五十的項目最終是以失敗告終。許多支持此統(tǒng)計數(shù)據(jù)的企業(yè)的調(diào)查和媒體的關(guān)注，總是經(jīng)常夸大終止項目的數(shù)量及其帶來的損失。在極端情況下，項目的失
敗會給公司的資金帶來巨大的影響。因此，所有的項目開發(fā)經(jīng)理應(yīng)該能夠識別并處理那些有隱患的項目。
警告征兆
通常，我們很難預(yù)見什么時候一個應(yīng)用項目會陷入困境。一個項目經(jīng)理的主要職責(zé)是成功地提交項目，他就不希望因為報告了項目存在的問題而導(dǎo)致項目的停滯。
項目經(jīng)理經(jīng)常因為太接近于項目存在的問題，以至于不能宏觀地看待問題，也就是說這會對公司造成總體上的影響。有時候這些問題可能不是一個大問題，但是這可能會導(dǎo)致許多小問題的發(fā)生，從而導(dǎo)致項目的失敗。也有時候，這可能根本不是項目的問題，而是在商業(yè)環(huán)境中優(yōu)先地位的改變而導(dǎo)致項目的終止。
項目開發(fā)經(jīng)理會例行公事的會見項目負責(zé)人來確保他們的時間流程以及可交付性能得到如期執(zhí)行。但是，應(yīng)用開發(fā)經(jīng)理還應(yīng)該定期的檢查項目的進展情況，從而保證項目的目標仍然符合商業(yè)目的和策略。如果要校正在早期項目計劃階段產(chǎn)生的誤解以及一些不現(xiàn)實的想法，定期檢查的時候就是很好的機會。
其他的警告征兆也說明這個項目正處于困境，他們包括：小組成員士氣低落，效率不高，資源不到位，開支超出計劃量，顧客以及管理者對其態(tài)度冷淡，以及缺乏評定人員。
求助
一旦你決定了一個項目不再優(yōu)先了，那就要毫不猶豫的終止項目的計劃和執(zhí)行。任何終止決定都應(yīng)該得到商業(yè)和IT贊助方，還有籌劃指導(dǎo)委員會，可能還包括經(jīng)理管理員的同意。
特別是如果牽涉到外部供應(yīng)商的時候，這個終止計劃還應(yīng)該是快速、合法以及/或服從再審。終止計劃應(yīng)該對項目的可交付性進行再審，看看有沒有補救的措施或是對公司的其他方面還有利用價值。
另一個你要考慮的問題就是，你要采取什么樣的方法來解釋為什么要中止這個項目，這可能直接影響到員工的士氣。你需要參考一下公司全體員工意見交流領(lǐng)域。
因為一個計劃同時包括了資源的再分配問題，而且在必要的時候還有人員的精簡。你就可以在這個領(lǐng)域中號召HR部門來提供參考意見并得到他們的支援。
最后，事后仔細的分析到底是哪里出了問題，得出這些問題的詳細細節(jié)。然后樂觀的對待他們，并從中吸取有價值的教訓(xùn)。（zdnet）
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