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前言：針對如何推進員工士氣營造良好的企業(yè)氛圍這一問題，TechRepublic成員提供了五個實例供大家參考。

1.比薩餅、炸面圈、幽默和警告TechRepublic成員：Dilbert-Tom 在我早期的IT職業(yè)生涯工作中，曾接觸到一位優(yōu)秀的經理。當一項“幾乎不可能完成”的任務擺在整個團隊面前時，經理認識到在非常短的時間內團隊很難使用太多的規(guī)范從事開發(fā)工作；這位經理在隨后的工作中設計了一種“系統(tǒng)下的附屬系統(tǒng)”，通過使用最少的標準和規(guī)范進行專業(yè)化程序的開發(fā)。利用這種系統(tǒng)，我們的團隊能夠把一個龐大項目拆分成5 個項目同時進行開發(fā)，各自完成其獨立任務，這花費原來時間的20%.顯然，這是行之有效的一條捷徑并能迅速突破時間限制的瓶頸。

正是這件事讓我學習到，如何在白天工作中采取變通的方法更迅速的完成工作。同時，夜間為配合團隊的整體工作進展只讓少數員工隨時待命，進行的一些修復和重新啟動工作（通過電話聯系，確保能夠隨時掌握項目進度）。

我永遠感激這位經理付出的努力和智慧，他不僅使我們的團隊快速地完成了開發(fā)工作，而且為公司節(jié)省了超過5 億美元的開支。遺憾的是項目完成后，他只獲得公司批準的3%的加薪。此外，在這個項目過程中還有兩件事讓我獲益非淺。

1.星期四的一天，這位經理召集所有參與系統(tǒng)開發(fā)的工作人員舉行了一次晨會，為感謝大家的辛勤工作決定予以放假，并采用提前申請休假時間每次一人休假的方式，以避免影響整個團隊的工作進度。我覺得這個決定真的很好。

2.我印象中另一件記憶深刻的事，是我和經理一同進入他的經理辦公室（這個環(huán)境仿佛是一個開闊的空間，顯然不適于進行私人談話）。當辦公室門被關上后，他讓我用力捶墻并大聲重復說“我再也不想做這份工作了”。就在我重復這句話的時候，他小聲說讓我把門打開。這時有位聲稱“我去倒咖啡正好路過這里”的愛管閑事的接待員“碰巧”路過房間（顯然她一直在門口偷聽我們的談話）。隨后，經理用正式談話的語氣向我指出：由于銀行方面存在的一些問題，導致公司不可能提供令人感到滿意的加薪。他建議我不妨尋求更適合自己的工作。（兩個星期過后我被公司解雇了，顯然經理事先知道裁員的消息但他并沒有直接告訴我。然而，就在被解雇的第二天，他引薦我與另一家公司的老板進行了一次面談。接下來的星期一我便開始了新的工作。）回顧這件事，從我內心來說并不想離開，即便是在較低的工資收入情況下，我仍樂意效力于這種設身處地為員工著想的經理。

此外，這位經理很清楚地認識到，全體員工的利益取決于大家為之付出的努力，優(yōu)秀的開發(fā)和設計應該得到時間的考驗。于是，在開發(fā)工作中我們事先對許多標準和規(guī)范可能出現的變化進行了預測。經理對我們的工作表示了贊許和感謝。在一次高層管理人員會議上，公司要求在一周時間對程序進行某些方面的修改，當有些管理者對我們是否能按期完成工作的能力表示出懷疑時，我們的經理承諾將在兩個小時內完成這項工作，因為這些可能出現的更改問題已經在我們的預測工作中得到了解決。隨后，他親自參與了程序修改工作，并特意挪出時間將參數變化結果中一些不確定的問題進行分析和記錄，以確保我們的工作能做到最好。在同樣的支付條件下，很少有公司能取得豐厚的回報，我們之所以能做到，是因為清楚認識到IT工作可能經常面臨的修改和更正，并事先做好準備工作。over-designed 類型的單個程序解決方案不僅不易于進行修改更正，而且需要20個或更多的開發(fā)人員為一個程序進行設計。顯然，這樣的開發(fā)工作缺乏靈活性和獨立性，同時造成時間和人力資源的浪費。

2.新技術產品TechRepublic成員：David Ford公司重新改組后難免會出現“士氣低落”的現象，在此期間，管理應該集中于如何激發(fā)員工的士氣方面。我們公司在解決這個難題時，采取了一種穩(wěn)定人心的做法，他們購買了一種結合PDA 和移動電話的通訊工具發(fā)放給每名在職員工。于我而言，利用這個工具不僅能進行尋呼（比如公司方面的呼叫），滿足私人移動電話的需要，而且能夠方便地使用PDA 的各項功能。

由此可見，新技術產品確實能夠博得人們的喜愛。了解并滿足員工的實際工作需要，將更有效地激發(fā)員工的士氣。

3.咖啡和談話TechRepublic成員： bvitale為提高員工士氣，我們設法在工作環(huán)境中營造出一種“Espresso Social ”的氛圍。每隔四周或六周，辦公樓的每個人都成為我們邀請的客人。下午三點下班以后，大家聚集在一起品嘗咖啡糕點并友好的交談。這種活動每次大概持續(xù)30分鐘。由于辦公樓大廳的空間不足，我們將活動設立在走廊附近。為表示對人們的尊重，每次活動通常都有預先的計劃和安排，比如針對不同節(jié)日、民族團體、或取得成就舉行的慶祝?；顒又胁粫r穿插演奏不同的音樂，包括：古典樂、爵士樂、酒會音樂、意大利音樂、西班牙音樂、德國音樂、印度音樂，等等。在這種愉快的氛圍下，我們還經常將一些富有感染力的事情引入活動中，例如慶祝中國的傳統(tǒng)中秋節(jié)；以及每年舉辦一次烘烤比賽和攝影比賽。

人們通過瀏覽我們的網頁可以觀看到聚會活動的相關照片。一張新照片上傳到網上只需花費20秒鐘的時間。同時，我們在網頁上公布了一個電話號碼，便于人們打電話詢問是否有新照片的更新。每30秒鐘瀏覽器會推出新的圖片。利用這個簡單的系統(tǒng)，可以使那些不熟悉多媒體視頻會議（Video Conference）的用戶也能參與到我們活動中來。

從我自身來說作為公司IT部門的一員，在參加公司舉辦的“Espresso Social ”活動后，我明顯感受到活動所帶來的深刻影響，我們整個部門的士氣都顯得煥然一新。

活動結束后，每個人精神振奮地回到自己的工作崗位，并以更好的狀態(tài)和心情投入工作。

4.激勵機制（獎勵機制）

TechRepublic成員：Tom Carlisle有效的激勵人們的工作熱情并非我的首創(chuàng)觀點，我從內布拉斯加州奧馬哈市的Bruce Botkin那里學習到一些實用技巧：首先購買一輛玩具卡車或拖拉機和一輛玩具賽車，然后向你的全體員工宣布相關規(guī)則：

只會有一名員工有資格獲得這輛賽車，這是作為他良好工作業(yè)績、不懈努力和樂于助人的一種贊許和嘉獎。這輛賽車將放置在獲獎者的辦公桌上，直到大家想要將它授予另一名有資格接受這項殊榮的人。此外，在頒發(fā)這輛賽車時，獲獎者將向全體員工分享他的成功經驗。

盡管都是玩具，但授予卡車的意義和授予賽車的意義并不相同?？ㄜ嚤仨氂尚碌慕邮苷哂H自從目前擁有者的辦公桌上取下，并放置在自己的辦公桌上。授予某個人卡車的標準，意味著他的工作出現了問題或錯誤，暗示著需要用一輛卡車來激發(fā)他的智慧和才能。同樣，當新的接受者從他的前任那里拿走卡車并放置在自己辦公桌上時，他需要向全體員工陳述自己的失誤并總結經驗教訓。需要注意的是，卡車的授予只能是通過自我提名方式進行，目的是激發(fā)員工勇于承認錯誤和總結經驗教訓。

概括地來說，通過授予賽車和卡車的方法可以讓員工們獲得兩方面的寶貴經驗：首先，授予賽車能夠激勵員工之間相互督促、相互學習的良好風氣；其次，卡車的授予則能鼓勵員工們保持開闊的心胸和誠實的態(tài)度，并且?guī)椭渌藦淖约旱氖≈形〗涷灲逃枴?

5.榮譽獎勵TechRepublic成員：Prefbid II在過去幾年中，我們公司設立了一個專門的“榮譽”計劃。公司的任何一名員工或客戶都可以填寫并投出一張選票，注明他們認為值得表揚的某個人。選票最終由兩名經理負責做出公正的統(tǒng)計，然后將其結果公告給所有員工。被推選出的優(yōu)秀員工將獲得一張支票作為獎勵。如果一名員工在一年中多次勝出，那么他將有資格獲得公司每年度設立的一項最高金額的獎勵。

最初，榮譽這項獎勵制度并未受到領導層的重視。公司的重大獎勵往往是通過提供旅游、電腦等方式進行。直到CIO 建議管理者設立一些更有意義獎勵項目。

公司隨后實施的獎勵計劃中，不再局限于只提供1000美元的旅行和電腦。一些與人們日常生活息息相關的事物被引入到獎勵機制中，如：時鐘、冷卻器、熱水瓶，等等。

此外，在執(zhí)行新的獎勵計劃中還遵守一條重要規(guī)則：即管理者不具備提名的資格。這是為了有效確保實際的榮譽獎勵不會影響到領導者的管理水平。

這項獎勵計劃不足之處在于，卡片太小而且必須用手寫填寫選票。

當同事們獲得選票時，他們的欣喜和滿足往往使其他人深受震撼。我也投出過許多選票，讓我感到驚訝的是，當那些平時一貫保持穩(wěn)重或缺乏活力的人們得到一張選票時，他們能夠將這種喜悅延續(xù)很長時間。這像是在一場游戲中觀看某人大叫“Bingo ”一樣感到刺激。必須承認當得知CIO 對我投出了一張選票時，同樣令我驚喜若狂（因為我作為一名主管本不應該得到推選，然而CIO 顯然忽略了這一規(guī)則而將選票投給我。這意味著我的工作得到了他的認可和贊賞）。

對于項目經理來說，實施這種獎勵計劃并不適合。因為大多數項目經理的工作是分配任務，這將限制管理者對他們的工作進行評定。因此，評價項目經理工作業(yè)績和榮譽的重要標志，取決于他們是否能與其他部門良好配合并順利完成項目任務。

舉例來說：我們公司前不久并購了一家相當大的競爭伙伴，我的工作是將IT基礎設施進行合并和統(tǒng)一。盡管我一再安撫這家公司的職員不必擔心被解雇的問題，但事實上并不能減輕他們的顧慮。與此同時，CEO 將一些合并方面的重要任務分配給我們。大家敏感地認為這似乎預示著將面臨一個重要的轉折。正如在所有項目中都存在情況一樣，出現一次嚴重的錯誤就可能導致所有工作受到影響。人們相互推諉并指責對方的過錯，竭力避免自己被看作是錯誤的制造者。通過大量地施加壓力，最終我們修正了錯誤并按時完成了項目。然而，由于部門之間彼此認為應該由對方來承擔錯誤責任，由此滋生出的不滿和敵意情緒不得不令人感到擔憂。

對于這種情形，我認為自己必須做點力所能及的事來緩和沖突。畢竟，我們還需要至少一年的時間共同致力于合并工作的開展。于是，我召集手下的項目管理人員坐在一起，每人推選出一位他們認為有資格獲得榮譽獎勵的員工，包括合并后的公司里所有參與項目工作的職員，以及被并購公司里所有為項目完成提供過幫助的非IT人員。隨后，我們對接近80張的選票進行了統(tǒng)計。

通過這種做法，我們很快收到了令人感到滿意的效果。員工之間相互指責和敵對態(tài)度發(fā)生了根本性轉變，甚至開始主動要求負責團隊的工作，他們的相互合作和共同努力使團隊順利地完成了接下來任務。

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