項(xiàng)目成本管理（project cost management）也有譯成費(fèi)用管理的，對(duì)于項(xiàng)目管理來說也未嘗不可，但在會(huì)計(jì)學(xué)里成本和費(fèi)用是有嚴(yán)格區(qū)別的。成本是指為要制造產(chǎn)品，你必須投入或放棄的資源。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常則稱其為代價(jià)。對(duì)于項(xiàng)目來說，為了完成項(xiàng)目所有的花費(fèi)都是成本，也就是取得項(xiàng)目成功的代價(jià)。
　　項(xiàng)目成本管理是指那些為保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成所必須的諸過程，主要包括四部分：1.項(xiàng)目資源計(jì)劃編制，2.成本估算，3.成本預(yù)算，4.成本控制。我們按次序簡(jiǎn)化這些過程：


一、資源計(jì)劃編制
　　資源計(jì)劃一定要在WBS的基礎(chǔ)上去做，這樣保證不會(huì)漏項(xiàng)。除查看歷史資料和范圍說明書之外，還要考慮到組織招聘人員、租用設(shè)備等方面的規(guī)定。資源需要多少當(dāng)然與活動(dòng)持續(xù)時(shí)間有關(guān)，所以各活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間是重要數(shù)據(jù)，最后要有一個(gè)備用資源說明。在這些條件基礎(chǔ)上可以制訂資源計(jì)劃。
　　制訂資源計(jì)劃的工具和技術(shù)有三：其一是專家判斷，包括項(xiàng)目的專家咨詢機(jī)構(gòu)的專家行業(yè)組織及協(xié)會(huì)專家，其次是替代方案的識(shí)別，第三是利用項(xiàng)目管理軟件。資源計(jì)劃編制的輸出結(jié)果是一份對(duì)資源要求的說明書。它結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）說明最低層次上每項(xiàng)工作需要資源的種類和數(shù)量，高層次的資源要求可以根據(jù)較低一級(jí)的資源計(jì)算出來。


二、成本估算
　　根據(jù)資源種類、數(shù)量和價(jià)格即可做出成本估算，所以資源單價(jià)是非常重要的數(shù)據(jù)。單價(jià)數(shù)據(jù)的獲取和確定要涉及歷史資料，包括項(xiàng)目檔案和項(xiàng)目班子知識(shí)，更重要的是市場(chǎng)上的信息。特別要提出的是這一階段工作會(huì)涉及到會(huì)計(jì)科目表。它是一個(gè)財(cái)務(wù)資料的編碼結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目的一切費(fèi)用必須記入正確的科目中去。在編制估算時(shí)，還需要有風(fēng)險(xiǎn)資料，要了解每項(xiàng)估算的風(fēng)險(xiǎn)程度，以上都是估算的輸入。
　　成本或費(fèi)用估算的工具技術(shù)有三項(xiàng)：1.類比估算，又稱自上而下估算，利用類似項(xiàng)目成本進(jìn)行類比，這種方法簡(jiǎn)便易行，尤其是個(gè)人或集體具有必要的專門知識(shí)更為可靠，但是精確度較差，因?yàn)轭惐仁羌僭O(shè)一切條件都一樣的。2.建立參數(shù)模型，例如建筑業(yè)中每平方米需多少資金，也有復(fù)雜的如軟件開發(fā)用單獨(dú)的13個(gè)調(diào)整因子，每個(gè)因子又會(huì)有5~7個(gè)點(diǎn)。建立一個(gè)好的參數(shù)模型要有準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)，其中的參數(shù)要容易量化，而且模型要有足夠多的容量，就是說對(duì)于大的項(xiàng)目和小的項(xiàng)目皆能適用。3.自下而上估算，又稱草根法，就是從最低層次、最細(xì)致的工作匯集計(jì)算而得到總的估算。這種方法成本較高，但精確度亦較高。估算可以隨項(xiàng)目進(jìn)展不斷細(xì)化，例如分成量級(jí)估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算五種類型。輸出這些估算時(shí)還應(yīng)附有詳細(xì)說明，說明工作方法和數(shù)據(jù)來源、變化范圍等，還要輸出成本管理計(jì)劃，來說明如何管理費(fèi)用的變差，對(duì)大小不同問題應(yīng)有相應(yīng)不同的措施。


三、成本預(yù)算
　　預(yù)算是為了確定項(xiàng)目實(shí)施情況的測(cè)量基準(zhǔn)而把估算分配到各項(xiàng)活動(dòng)與工作細(xì)目上去對(duì)比估算過程可知估算在WBS基礎(chǔ)上做出，而預(yù)算要進(jìn)一步與時(shí)間管理結(jié)合要落實(shí)到活動(dòng)上。所以成本預(yù)算的輸入有三：費(fèi)用估算、WBS、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。成本預(yù)算的工具與技術(shù)用于項(xiàng)目估算，容易理解和掌握。成本預(yù)算的輸出或成本預(yù)算的工作成果就是成本的基準(zhǔn)。所謂成本基準(zhǔn)是指按時(shí)間段分配的預(yù)算，可以用來測(cè)量和監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行情況。一般的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)或成本基線都呈S型曲線。
　　到現(xiàn)在為止，成本管理的內(nèi)容都很容易理解，當(dāng)然實(shí)際做起來問題很多，正所謂知易行難。但畢竟成本預(yù)算屬于計(jì)劃階段的紙上作業(yè)，真正難做的是執(zhí)行和控制。


四、成本控制
　　成本控制所需輸入包括：成本基準(zhǔn)、進(jìn)展報(bào)告、變更請(qǐng)求和成本管理計(jì)劃。
成本控制的工具和技術(shù)包括成本變更控制系統(tǒng)，執(zhí)行情況測(cè)量，實(shí)現(xiàn)值管理，補(bǔ)充計(jì)劃編制以及電算化工具。
　　成本控制是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重點(diǎn)，所有的人都在關(guān)心項(xiàng)目成本。一個(gè)美國項(xiàng)目管理教授曾幽默地說：“世界上的人都戴著放大鏡在看錢，尤其是美國人。”不計(jì)其數(shù)的項(xiàng)目由于資金問題遭到挫折或夭折，迫使人們不敢有絲毫大意。值得大書特書的是項(xiàng)目成本管理的EVM技術(shù)，即實(shí)現(xiàn)值管理技術(shù)使得成本管理效率大大提高，在美國有的人甚至說這是成本控制的巨大進(jìn)步，以至于可以和愛因斯坦的相對(duì)論媲美。我曾懷著極大的興趣和熱情給中科院研究生院的項(xiàng)目管理研究生班介紹EVM，學(xué)生們反應(yīng)并不如想象那樣強(qiáng)烈，有的甚至說對(duì)項(xiàng)目做EVM本是順理成章之事，高度評(píng)價(jià)EVM是不是故弄玄虛，小題大做？實(shí)際上是這些學(xué)生沒有成本管理經(jīng)驗(yàn)，不知道沒有EVM時(shí)成本管理的水平。正是沒有高山顯不出平地，無從比較何談鑒別？愛因斯坦曾說過：“關(guān)于相對(duì)論公式的推導(dǎo)，任何一個(gè)中等程度的大學(xué)本科學(xué)生都可以做到！”但這絲毫無損相對(duì)論的偉大意義！所以不能以我們能夠理解為由低估一項(xiàng)新事物的意義。

　　讓我們回顧一下項(xiàng)目成本管理的基本情況。以筆者曾負(fù)責(zé)的一項(xiàng)為期三年的國家攻關(guān)項(xiàng)目為例，立項(xiàng)批準(zhǔn)后立即下達(dá)資金指標(biāo)撥款總額的50%，一年后再撥50%，一步到位。三年期間之內(nèi)無任何檢查和審計(jì)，只要不超過總預(yù)算值，不會(huì)有人過問，只是項(xiàng)目完成后進(jìn)行決算。當(dāng)然也有不少是執(zhí)行過程中申請(qǐng)追加預(yù)算的。通常叫做釣魚工程，就是先申請(qǐng)小額資金立項(xiàng)，然后不斷追加投資，老鼠拉木鍬——大頭在后。這一招是很厲害的，也總能奏效。因?yàn)閲彝顿Y的項(xiàng)目，上級(jí)不追加投資如果項(xiàng)目停止一切損失也是國家的，對(duì)于實(shí)施組織并無大礙。再以國內(nèi)某新型建材企業(yè)，70年代籌建，國家投資兩個(gè)億進(jìn)口先進(jìn)生產(chǎn)線，三年投產(chǎn)。有關(guān)部門對(duì)這樣大項(xiàng)目采取控制投資進(jìn)度辦法管理，即檢查投資額度，下面通常叫花錢進(jìn)度，就是時(shí)間過半了，錢是否花過半了？看起來粗糙得可笑，但這是實(shí)際情況。如果報(bào)告上表明花錢進(jìn)度落后，就要受到批評(píng)，這樣下去當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)許多漏洞，比如該企業(yè)驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線搞好了，卻缺了一棟研究所實(shí)驗(yàn)樓，資金已經(jīng)用光了。無論如何后來還是蓋了一個(gè)研究所了事。著名的國家級(jí)水電項(xiàng)目魯布革水電站就更有代表性了。人們總結(jié)說：項(xiàng)目馬拉松，投資無底洞，走進(jìn)大工地，腳踩人民幣！從70年代中期開工到了八十年代中，還是不知何時(shí)能完工，也說不清到底還需要多少投資！
　　發(fā)達(dá)國家的成本管理當(dāng)然要細(xì)微得多，他們對(duì)進(jìn)度也跟蹤得很緊，項(xiàng)目要完期報(bào)告、成本計(jì)劃的進(jìn)度情況BCWS和完成工作的實(shí)際成本ACWP。這兩項(xiàng)按照美國PMI的叫法分別稱為PV和AC，即在一定日期時(shí)刻的計(jì)劃值和實(shí)際成本。比較兩個(gè)值的大小可以知道成本計(jì)劃執(zhí)行情況。AC>PV意味著成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣似乎可以得到滿意的成本執(zhí)行信息，只要他們頻頻報(bào)出兩項(xiàng)數(shù)據(jù)，就可以很好地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制了。其實(shí)不然！不用去研究那些成本管理失敗的案例，我們只要深入思考一下這兩個(gè)概念就可以發(fā)現(xiàn)其中的謬誤是多么嚴(yán)重。PV或BCWS是某一時(shí)刻成本預(yù)算的累計(jì)值，其含義是到這時(shí)刻要做完的工作成本之值（注意這個(gè)成本是和進(jìn)度是聯(lián)系在一起的）。而AC是該時(shí)刻實(shí)際的費(fèi)用累計(jì)值，即實(shí)際花費(fèi)了多少。至于花的錢花到何處，或花錢干了什么事，這里未提供任何信息！至此我們不禁大吃一驚，這和我們的“花錢進(jìn)度”不是如出一轍嗎？確實(shí)，二者本質(zhì)是一樣的。如此說來我們和發(fā)達(dá)國家的成本管理在這一層面上是處于同一檔次的。
　　PMI的教授、工程師們和項(xiàng)目管理者們使用并倡導(dǎo)的EVM很好地解決了這個(gè)矛盾，使項(xiàng)目成本管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。讓我們先介紹一些基本的概念用語：
　　BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled，計(jì)劃工作預(yù)算成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用PV(Planned Value)來代替BCWS。
　　BCWP: Budgeted Cost for Work Performed，已完成工作預(yù)算成本；在 PMI的PMBOK2000年版本中推薦用EV(Earned Value)來代替BCWP。
　　ACWP: Actual Cost for Work Performed，已完成工作的實(shí)際成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用AC來代替ACWP。
　　PV（計(jì)劃成本），EV（實(shí)現(xiàn)值）和AC（實(shí)際成本）是實(shí)現(xiàn)值分析(EVA)的三個(gè)基本概念：
　　BAC（Budget at completion），完工預(yù)算；
　　EAC（Estimate at completion），完工概算，完工估算；
　　ETC（Estimate to completion），到完工時(shí)尚需成本估算。
　　EVM（實(shí)現(xiàn)值管理）的核心思想是引入EV(BCWP)的概念，就是明確已完成工作的計(jì)劃成本是多少。沒有這個(gè)概念之前，我們把PV和AC相聯(lián)系在一個(gè)時(shí)間軸上來比較，從本質(zhì)上講，談不上成本控制，因?yàn)檫@里實(shí)際成本是在和時(shí)間軸上同一點(diǎn)對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本比較，缺少工作內(nèi)容，就是說這些錢是否花到計(jì)劃的工作上去和花到哪些工作上去了，沒有交待。上述分析指出這是個(gè)“花錢進(jìn)度”，有了EV之后，我們可以把AC和EV比較，這兩個(gè)數(shù)值有一個(gè)共同的基礎(chǔ)就是已完成的工作，不同之處是EV是計(jì)劃值，AC是實(shí)際值，這就可看出成本是超支了，還是節(jié)約了。用CV表示偏差，CV=EV-AC。AC小于EV，成本低于計(jì)劃值，偏差為正。若AC大于EV，偏差為負(fù)，成本超支，要采取措施。還可以用一個(gè)相對(duì)值來表達(dá)成本執(zhí)行情況：成本績(jī)效指數(shù)CPI=EV/AC。CPI大于1.0，成本管理效果好；CPI小于1.0，成本管理效果差。CPI的含義是實(shí)際花出1元完成的工作對(duì)應(yīng)于計(jì)劃預(yù)算的價(jià)值是多少。有了EV，我們可以使其PV比較，即比較BCWP和BCWS，已完成的成本和計(jì)劃的成本有共同的時(shí)間點(diǎn)，但值卻不同。這體現(xiàn)了工作進(jìn)度情況。用SV表示進(jìn)度偏差，SV=EV-PV，EV大于PV則進(jìn)度超前，EV小于PV則進(jìn)度落后。用SPI表示進(jìn)度績(jī)效指數(shù)，SPI=EV/PV。SPI大于1.0則進(jìn)度超前，小于1.0則進(jìn)度落后。讓我們總結(jié)一下幾個(gè)關(guān)鍵公式：CV=EV-AC，CPI=EV/AC，SV=EV-PV，SPI=EV/PV。
　　EVM（實(shí)現(xiàn)值管理）有時(shí)也稱EVA，即實(shí)現(xiàn)值分析，是項(xiàng)目成本控制極重要的工具，也是PMP考試的重點(diǎn)內(nèi)容。
　　成本控制其他工具中值得注意的是成本變更控制系統(tǒng)要與整體變更控制系統(tǒng)結(jié)合在一起，避免脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生。任何一個(gè)計(jì)劃都不可能十全十美，都需要根據(jù)變化的環(huán)境條件和自我狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，這就要有補(bǔ)充計(jì)劃編制工作。電算化工具的使用可以使這一切都變得快捷而準(zhǔn)確。例如會(huì)計(jì)學(xué)和財(cái)務(wù)原理中許多公式計(jì)算都可籍助電腦軟件來完成，需要指出這些軟件編寫人員可能是編程高手，但不一定是財(cái)會(huì)專家、會(huì)計(jì)專家，所以軟件水平受限于他們的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)方面的知識(shí)水平和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，要小心他們的前提假設(shè)和應(yīng)用范圍，否則會(huì)得到錯(cuò)誤結(jié)果。所以摩菲定律中有一條說：一臺(tái)計(jì)算機(jī)一分鐘可以頂二十個(gè)人一小時(shí)的工作量，但計(jì)算機(jī)一秒鐘的錯(cuò)誤可能需要他們一年來糾正。
　　費(fèi)用控制的輸出即工作結(jié)果包括：1.修改后的成本估算，2.預(yù)算更新，這意味著改變成本基準(zhǔn)，很可能會(huì)牽動(dòng)項(xiàng)目范圍的改變，3.糾正行動(dòng)，根據(jù)所取得經(jīng)驗(yàn)采取必要措施使未來的成本控制在預(yù)算之內(nèi)。4.完工預(yù)算，根據(jù)實(shí)施情況對(duì)項(xiàng)目總成本，重新預(yù)測(cè)最可能的總成本EAC(Estimate at completion)。通常有三種計(jì)算方法：（1）EAC=AC+(BAC-EV)，（2） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，（3）EAC=AC+ETC。5.項(xiàng)目結(jié)尾，即制訂結(jié)束或取消項(xiàng)目的過程和程序。6.吸取的教訓(xùn)，包括造成差異原因，選擇糾正行動(dòng)的理由及效果，其他形式的教訓(xùn)也應(yīng)形成文件記錄在案，作為歷史數(shù)據(jù)庫資料的組成部分。真正做到前事不忘，后事之師。
　　對(duì)于PMP考試而言，成本管理恐怕是最難的部分，因?yàn)樗w的范圍很廣，涉及到金融、會(huì)計(jì)方面的概念。這里給出幾個(gè)例子：
　　現(xiàn)值（Present Value），未來的錢在一定利率情況下折合現(xiàn)在的價(jià)值， PV=FV/(1+r)t，其中FV是未來價(jià)值，r是利潤(rùn)率，又稱折現(xiàn)率，t是年限或期間。
　　效益成本比率（BCR），BCR=效益/成本，其值為1.0，不賺不賠，大于1.0有盈利，小于1.0財(cái)務(wù)虧損。
　　回收期：指累計(jì)收益等于累計(jì)成本的期間長(zhǎng)度。
　　內(nèi)部盈利率（IRR）：它是對(duì)項(xiàng)目盈利程度的一種量度，它的值剛好可把未來收益的現(xiàn)值折合等于成本的現(xiàn)值。IRR值越高，表明項(xiàng)目盈利能力越強(qiáng)，是選擇項(xiàng)目的重要指標(biāo)。
　　機(jī)會(huì)成本：為了作出一個(gè)選擇而放棄的另一種選擇可能帶來的利益。
　　項(xiàng)目成本管理中一個(gè)新的概念叫生命周期成本（LCC）。我們以上討論的內(nèi)容都未越出項(xiàng)目獲得成本范圍，即項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝、測(cè)試等階段的成本，在獲得成本之外還有操作和維護(hù)所需要的成本，叫運(yùn)作成本。最后項(xiàng)目產(chǎn)品壽命結(jié)束處置時(shí)的費(fèi)用叫處置成本。
　　獲得成本、運(yùn)作成本和處置成本三項(xiàng)總和稱作生命周期成本，也叫所有權(quán)總成本。
　　PMI提倡項(xiàng)目組要盡量采取措施減少LCC。這也是系統(tǒng)論的觀點(diǎn)之一，要兼顧全局，才是真正做好了成本管理。比如研制導(dǎo)彈的項(xiàng)目，A項(xiàng)目組提出三個(gè)月時(shí)間20萬美元完成，而B項(xiàng)目組的方案要五個(gè)月30萬美元，從獲得成本上考慮當(dāng)然取A，但是A組要求對(duì)導(dǎo)彈的儲(chǔ)存、運(yùn)輸使用條件都非常嚴(yán)格，如溫度、濕度、飄塵含量，都要求有嚴(yán)格范圍，否則影響作戰(zhàn)能力，因而要采取許多配套設(shè)施才行。而B組則對(duì)儲(chǔ)存、運(yùn)輸使用條件要求很寬松，容易做到。從最終總的成本LCC考慮，當(dāng)然還是B優(yōu)于A。這種類似情況以后在集成管理中能遇到許多。
　　由此可以看出，成本管理并非把成本降得越低越好，甚至不是管理到不超預(yù)算就是最好。我們常開玩笑說，2002年在韓國和日本舉辦的世界杯上，法國隊(duì)的成本節(jié)約最多，可是全世界的球迷都知道他們第一輪下來就灰頭土臉卷鋪蓋回家了。項(xiàng)目成本是重要指標(biāo)，但不是唯一的指標(biāo)，特別從事成本管理的人更要注意這一點(diǎn)。

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