“員工是知識(shí)的載體”這一點(diǎn)在工程人員的身上得到了很好的體現(xiàn)。而這樣的模式往往導(dǎo)致一個(gè)工程人員如果在現(xiàn)場(chǎng)不斷碰到問(wèn)題，則他個(gè)人成長(zhǎng)的比較快，如果他在現(xiàn)場(chǎng)碰到的問(wèn)題很少，在他即使工作幾年，個(gè)人能力也不能得到大幅度的提高。而我們理想的結(jié)果是什么呢？我想可以這么來(lái)描述，一個(gè)人遇到過(guò)的問(wèn)題今后在所有人身上不再重復(fù)發(fā)生，一個(gè)人獲得的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)可以快速的被相關(guān)人員吸收。
那如何來(lái)達(dá)到理想的結(jié)果呢？培訓(xùn)是一種行之有效的方法，但是僅僅組織培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效果是我們組織培訓(xùn)的目的。
自從泰勒在1911年正式提出要對(duì)員工加以培訓(xùn)以來(lái)，人們對(duì)如何實(shí)施培訓(xùn)進(jìn)行了各種各樣的研究，也提出了很多培訓(xùn)的方法和培訓(xùn)的模式。歷年以來(lái)，我們已經(jīng)嘗試了各種各樣的培訓(xùn)方法，例如課題教授、影視培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等等，這些方法的效果怎么樣呢？是否還有更好的方法來(lái)提高培訓(xùn)的效果呢？
工程分公司在2005年度進(jìn)一步推進(jìn)了服務(wù)的本地化，在組織結(jié)構(gòu)上更加分散，有些員工一年只有1～2次回公司總部的機(jī)會(huì)。在員工分散化的情況下，如何提高培訓(xùn)效果成為了一個(gè)急需解決的問(wèn)題。在總結(jié)歷年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，工程分公司對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行了新的嘗試，同時(shí)也取得了一定的成效，希望通過(guò)本文的介紹對(duì)大家有所啟發(fā)和幫助。
一、集中培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿龑优嘤?xùn)
往年的培訓(xùn)都是由分公司收集培訓(xùn)的要求，然后進(jìn)行匯總分析，確定培訓(xùn)內(nèi)容，然后組織培訓(xùn)教師和課件，確定培訓(xùn)時(shí)間，召集大家回杭州學(xué)習(xí)。
隨著工程服務(wù)的本地化以及工程人員數(shù)量的不斷增加，這樣的培訓(xùn)越來(lái)越不能滿(mǎn)足員工的需求。
在公司的總體要求下，工程公司推行了三層培訓(xùn)模式，也即分為技術(shù)公司、工程分公司、部門(mén)三層，而且在比重上更加注重部門(mén)這一層的培訓(xùn)。
二、組織模式的改變
為了加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高各個(gè)區(qū)域部門(mén)員工的技術(shù)水平，2005年度設(shè)立了技術(shù)主管崗位。這個(gè)崗位的實(shí)行矩陣式管理，一方面接受區(qū)域部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面接受技術(shù)部的領(lǐng)導(dǎo)。
三、角色的變化
3.1理論
培訓(xùn)給人的基本印象是某個(gè)人或某個(gè)團(tuán)體對(duì)某一方面的知識(shí)不知，請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)老師或者提供相應(yīng)的教材給這個(gè)人或者這個(gè)團(tuán)體進(jìn)行學(xué)習(xí)，基本采用的是“教”和“學(xué)”的模式，而且“教”的人是老師，“學(xué)”的人是學(xué)生。類(lèi)似學(xué)校的培訓(xùn)模式。
那從培訓(xùn)效果上又是如何呢？曾經(jīng)有人做過(guò)一次統(tǒng)計(jì)分析，如表1所示：
表1 學(xué)習(xí)效果
方法 吸收/記住
讀 10％
聽(tīng) 20％
讀＋聽(tīng) 30％
討論 50％
經(jīng)歷 80％
教 90％
從中我們可以看出“教”和“經(jīng)歷”是兩種最好的學(xué)習(xí)方法。在前面已經(jīng)分析了“經(jīng)歷”的主要弊端，而“教”的學(xué)習(xí)效果不僅比“經(jīng)歷”要好，而且可以完全避免“經(jīng)歷”的主要弊端。因此，工程分公司把“教”作為一種主要的培訓(xùn)方法。也就是說(shuō)現(xiàn)在提倡的培訓(xùn)是“教”的人是需要接受培訓(xùn)的員工，而“學(xué)”的人可以是部門(mén)經(jīng)理或者員工。
3.2實(shí)施
首先，工程公司組織編寫(xiě)了工程人員的應(yīng)知應(yīng)會(huì)手冊(cè)。該手冊(cè)根據(jù)各種知識(shí)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行排布，類(lèi)似于考試大綱，在這個(gè)大綱里囊括了一個(gè)合格的工程人員需要掌握以及容易出現(xiàn)問(wèn)題的知識(shí)點(diǎn)。
接著，由部門(mén)經(jīng)理和該部門(mén)的技術(shù)主管共同對(duì)照應(yīng)知應(yīng)會(huì)手冊(cè)分析部門(mén)員工的技術(shù)水平，分析其不足，針對(duì)不足和員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃。
然后，部門(mén)經(jīng)理幫助員工收集資料，確定培訓(xùn)目標(biāo)以及要求。
最后，安排該員工給部門(mén)內(nèi)其他員工進(jìn)行培訓(xùn)。
四、建立知識(shí)學(xué)習(xí)環(huán)
如何制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，如何學(xué)習(xí)前人的經(jīng)驗(yàn)，如何保證已經(jīng)發(fā)生過(guò)的問(wèn)題不再重復(fù)出現(xiàn)？這些問(wèn)題都可以通過(guò)建立知識(shí)庫(kù)來(lái)解決。那又如何來(lái)建立知識(shí)庫(kù)呢？
4.1分類(lèi)建立知識(shí)庫(kù)
在工程公司內(nèi)部有各種崗位，而每個(gè)崗位所需要的技能要求并不相同，因此根據(jù)不同崗位要求分類(lèi)建立知識(shí)庫(kù)是必不可少的。
結(jié)合實(shí)際情況，工程公司目前建立了工程技術(shù)崗位、項(xiàng)目管理崗位等的知識(shí)庫(kù)。
4.2定期學(xué)習(xí)知識(shí)
建立知識(shí)庫(kù)并不是目的，如何把知識(shí)庫(kù)內(nèi)的知識(shí)傳遞到員工個(gè)人呢？
首先，由工程技術(shù)部對(duì)知識(shí)庫(kù)進(jìn)行整理，形成易于查詢(xún)的格式。對(duì)于每月新納入的知識(shí)點(diǎn)，制作膜片分發(fā)到所有工程人員。
接著，由部門(mén)技術(shù)主管組織員工進(jìn)行交流和培訓(xùn)。
4.3總結(jié)實(shí)踐
工程技術(shù)人員在實(shí)踐過(guò)程中，應(yīng)用知識(shí)庫(kù)中的內(nèi)容。

圖1學(xué)習(xí)環(huán)
可以用圖1表示建立學(xué)習(xí)環(huán)的三個(gè)主要步驟。通過(guò)這三個(gè)步驟的不斷循環(huán)，最終促進(jìn)工程人員的能力不斷得到提升。
五、結(jié)論
經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行，上述所采取的措施針對(duì)分散化員工的培訓(xùn)主要取得了以下一些成果：
1、 使培訓(xùn)的組織工作更具可操作性；
2、 提高了培訓(xùn)的有效性；
3、 員工更加積極的參與到培訓(xùn)工作，形成了“人人為我，我為人人”的局面；
4、 形成了各崗位的知識(shí)庫(kù)。
當(dāng)然，在整個(gè)過(guò)程中還存在著很多可以改進(jìn)的地方，也可以取得更大的成果，所有這些都激勵(lì)著我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦胁粩嗤晟啤?br>

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