【摘要】 項(xiàng)目管理與足球比賽有很多共同點(diǎn)，我們把項(xiàng)目經(jīng)理比作球隊(duì)的主教練，來模擬一下整個項(xiàng)目運(yùn)作過程。
項(xiàng)目管理與足球比賽有很多共同點(diǎn)，我們把項(xiàng)目經(jīng)理比作球隊(duì)的主教練，來模擬一下整個項(xiàng)目運(yùn)作過程。
組隊(duì)階段 籌備階段
第一步 確認(rèn)球隊(duì)的主教練 甄選項(xiàng)目經(jīng)理
第二步 主教練按照執(zhí)教思路選取隊(duì)員 項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目要求組建團(tuán)隊(duì)
第三步 根據(jù)戰(zhàn)略確定陣型和備戰(zhàn)計劃 項(xiàng)目經(jīng)理制訂項(xiàng)目計劃，組織資源
第四步 球隊(duì)熱身計劃 項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作
比賽正式開始 項(xiàng)目進(jìn)行階段
第五步 前鋒進(jìn)球 市場銷售 / 階段目標(biāo)成功
中場調(diào)度 項(xiàng)目統(tǒng)籌、市場推廣
后衛(wèi)堵截、輸送 采購供給、質(zhì)量管理、溝通管理
球門被攻破 出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量事故 / 客戶投訴
中途換人 實(shí)施風(fēng)險計劃
中場休息 根據(jù)進(jìn)展情況調(diào)整計劃
比賽勝利 達(dá)到總目標(biāo)
第六步 加時賽 項(xiàng)目緩沖時間（黃燈警示區(qū)）
點(diǎn)球決勝 項(xiàng)目完成目標(biāo)的沖刺期限（紅燈警示區(qū)）
在這里我想談?wù)勴?xiàng)目管理中各類型人員在各個位置上的使用。
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理接受了任命，就已經(jīng)開始根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需求，著手準(zhǔn)備組建團(tuán)隊(duì)了，哪怕只有兩個人也是一個團(tuán)隊(duì)。如果是大型項(xiàng)目，各個關(guān)鍵位置根據(jù)要求更需要安排勝任的人士把關(guān)，從中可以看出人是根據(jù)位置的要求而服務(wù)的。
這里就包含兩個因素，一個是位置的要求是什么，另一個是人的特點(diǎn)是否適配。正如前鋒位置的要求就是進(jìn)攻欲望強(qiáng)烈，射門動作合理準(zhǔn)確；而中場球員必須視野開闊，根據(jù)場面局勢善于調(diào)度；而后衛(wèi)的功能也根據(jù)戰(zhàn)術(shù)要求分為進(jìn)攻性后衛(wèi)和防守性后衛(wèi)。這就要求主教練根據(jù)陣型和對手情況安排合適人選。
在項(xiàng)目運(yùn)作中，負(fù)責(zé)采購管理的人必須心思縝密，喜歡調(diào)查比較，毫厘必計，善于談判技巧；銷售型的人才則是思維反應(yīng)敏捷，能言善辯，左右逢源，敏感機(jī)靈，善于把握機(jī)會；從事質(zhì)量監(jiān)控的人必須處事嚴(yán)謹(jǐn)，耐心沉穩(wěn)，善于邏輯推理 ；重要的是項(xiàng)目經(jīng)理，必須善于統(tǒng)籌，大局觀強(qiáng)，善于溝通，有條理 …… 這樣的團(tuán)隊(duì)才充滿戰(zhàn)斗力。
這就是為什么個人能力很強(qiáng)的隊(duì)伍反而會輸給整體協(xié)調(diào)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)的原因。這也是在現(xiàn)今商業(yè)競爭中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中強(qiáng)調(diào)整體作戰(zhàn)能力，強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)能力，強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)功能。
讓我們進(jìn)行一下“能力細(xì)分”：銷售型的人才分為主動銷售型和被動銷售型，主動銷售型的人才不喜歡坐等機(jī)會，喜歡主動出擊，善于創(chuàng)造和把握機(jī)會，左右逢源，到處去拜訪客戶，在熟悉和不熟悉的人群中很容易凸現(xiàn)個人的風(fēng)采，也容易給別人深刻印象；而被動銷售型常見于在一個特定的范圍表現(xiàn)出超強(qiáng)的銷售能力，如專賣店商場的銷售高手，基本上能讓大多數(shù)進(jìn)店的客人達(dá)成銷售交易，但如果讓這種類型的人出去跑客戶，卻不一定能有好的業(yè)績。
銷售型的員工在思維縝密方面可能就不如從事質(zhì)量管理型的員工，但在語言表達(dá)和臨場反應(yīng)方面市場銷售人員會更有優(yōu)勢，而且他們有種特性就是“不守常規(guī)”。而從事推廣統(tǒng)籌工作的員工在大局觀方面則優(yōu)于前兩者。
在適應(yīng)位置要求的前提下，人的性格和做事方式是影響“位置要求”的重要因素。所謂勝任能力，就是這個位置的人達(dá)到或者根據(jù)其能力提升意愿、目標(biāo)、空間有可能達(dá)到該位置的要求。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理充分考慮到每位項(xiàng)目成員的個人職業(yè)生涯目標(biāo)和愿景、能力提升的目標(biāo)、提升空間、提升能力所需的成本（包括時間成本和經(jīng)濟(jì)成本）、能力特長、現(xiàn)在處于什么心態(tài)等因素。
人力資源管理有句名言：“留人從招人開始”。當(dāng)我們組建團(tuán)隊(duì)選取成員的時候就要考慮以上因素，避免項(xiàng)目在進(jìn)行中經(jīng)常出現(xiàn)被迫換人的現(xiàn)象。
如何運(yùn)用好團(tuán)隊(duì)成員的長處是一個永遠(yuǎn)新鮮但又非常經(jīng)典的管理話題。但我想“知人善任”始終是實(shí)用見效的管理手段。如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員對工作有抱怨消極或者經(jīng)常不明白下一步該怎么辦，或者業(yè)績上不去，那我們就該注意判別究竟是出現(xiàn)“能力錯位”現(xiàn)象還是“能力提升遇到障礙”，這樣我們首先要回到他的職業(yè)生涯目標(biāo)和能力提升意愿這方面進(jìn)行深入溝通，確認(rèn)幫他解決問題的方向。導(dǎo)致員工發(fā)揮不好的原因是多方面的，作為直屬管理者一定要關(guān)注他的內(nèi)心需要什么，他努力的方向是什么，這樣才能從根本上幫助他解決問題。
我們講“個人能力突破”，是基于他的人生目標(biāo)、職業(yè)生涯目標(biāo)、能力提升意愿、個性/性格等因素而進(jìn)行的。用人的成功之處有兩種：善于運(yùn)用他人的長處，令到執(zhí)行者具有成就感，愿意在自己擅長和喜歡領(lǐng)域去實(shí)現(xiàn)自我價值，同時也達(dá)到用人者既定的目的；另一種就是通過激勵、培養(yǎng)等多種手法使到他人在滿足了他的提升方向或者意愿的前提下獲得能力突破，這種突破更重要的是突破了自身弱點(diǎn)，同時在強(qiáng)勢方面也獲得提升。
試想想，如果把一名喜歡捕捉機(jī)會，具有強(qiáng)烈向前意識的球員放在后衛(wèi)線上，那位球員可能也會把后衛(wèi)的活兒不過不失地做好，但未必有出色表現(xiàn)，而且隨時都想向前沖。他這一沖不打緊，起碼導(dǎo)致兩三個人幫他補(bǔ)位，不但浪費(fèi)人力資源，也隨時影響整個局面。后衛(wèi)也能當(dāng)前鋒去進(jìn)球，如果他經(jīng)常進(jìn)球，那干脆去當(dāng)前鋒，另外找一個后衛(wèi)頂替他。
所以當(dāng)你接手這個工作，就是考驗(yàn)?zāi)愕挠萌酥腔鄣臅r候了
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